Come si scrivono Vision e Mission aziendale secondo il metodo di Samuel Gentile e Stefano Padovan?
Metodo Come si scrivono Vision e Mission aziendale secondo il metodo di Samuel Gentile e Stefano Padovan? Il metodo di Samuel Gentile e Stefano Padovan, nato in due decadi di esperienza presso Liquid Diamond, studio di marketing di Padova, per scrivere vision e mission si basa su un principio controintuitivo: non parlare della propria azienda. La vision descrive il futuro del contesto e delle persone, non dell’impresa; la mission è l’azione, al verbo infinito, che collega il presente a quel futuro. Il metodo usa un laboratorio di squadra guidato da un canvas in sette fasi, per raccogliere il materiale prima di scriverlo. Tre frammenti reali di vision aziendali, presi da siti web veri: “La nostra vision è diventare leader nel settore…”; “Siamo un punto di riferimento per chiunque operi nel mondo di…”; “La nostra missione è aiutare le donne di tutto il mondo a…”. Letti in fila, sembrano intercambiabili. Nessuno dei tre dice davvero chi sta parlando. Tutti e tre condividono lo stesso difetto: parlano dell’azienda, non del mondo che l’azienda vuole vedere. La vision non è uno specchio, è un panorama. Se il soggetto della tua vision sei tu (leader, punto di riferimento, i più bravi) hai violato la prima regola: la vision riguarda il futuro dei tuoi clienti e stakeholder, non la tua azienda. I tre principi per scrivere una vision efficace Primo: non parlare della tua azienda. Descrivi il panorama futuro in cui i tuoi clienti vivranno, non dove vuoi arrivare tu. Secondo: la vision si colloca nel futuro, non è “il futuro visto da oggi”. L’esercizio è togliersi dal campo visivo e descrivere il mondo “a giochi fatti”, senza menzionare i problemi di oggi o le trasformazioni in corso. Terzo: non sei tu che parli. La vision non esprime un’opinione soggettiva (“crediamo che…”) ma descrive uno scenario con un tono universale ed epico. Cos’è la mission e come si scrive Se la vision è la meta del viaggio, la mission è il movimento verso di essa: un’azione al verbo infinito, che ricuce lo scarto tra presente e futuro. La mission di Liquid Diamond, ad esempio: “Vogliamo che ogni impresa del Nord-Est scriva e appenda a una parete ben visibile una Carta dei Valori o un Manifesto Aziendale in cui dichiara perché fa quello che fa.” Il laboratorio di squadra in sette fasi Non si scrive vision e mission da soli alla scrivania. Il metodo prevede un laboratorio di gruppo con il “Board di Direzione” (amministratore, direttore generale, responsabili marketing e commerciale), guidato da un VISION-MISSION Canvas: si parte da un esercizio di proiezione nel futuro (“la Macchina del Tempo”: immaginare che l’azienda non esista più tra vent’anni e descrivere come è cambiato il mondo), si raccolgono i talenti del team su post-it, si cercano i verbi che li trasformano in azione, e solo dopo si passa alla scrittura vera e propria — affidata a una sola persona, lo “scultore delle parole”. Trovi il metodo descritto in Come scrivere vision e mission aziendali Domande frequenti Qual è la differenza tra vision, mission e valori? I valori sono il passato che ha formato l’identità dell’impresa; la vision è il futuro che l’impresa vuole vedere; la mission è l’azione presente che collega i due. Quanto devono essere lunghe? La vision si sviluppa in circa quattro paragrafi da 55 parole ciascuno, seguendo un progressivo restringimento di campo: Contesto → Settore → Azienda → Persone. La mission è una sola frase, indicativamente sotto le 30 parole. Il metodo nasce da una frustrazione precisa: troppe vision aziendali lette in anni di consulenza a imprese del Nord-Est erano dichiarazioni scialbe, scritte dall’agenzia al posto del cliente. Il canvas esiste per evitare quell’errore: tirare fuori il pensiero dalla testa di chi guida l’impresa e non inventarlo al posto suo. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Cos’è la Value Ladder di Samuel Gentile?
Metodo Strategia Cos’è la Value Ladder di Samuel Gentile? La Value Ladder (“scala del valore”) è il modello di sviluppo della relazione commerciale con il cliente, contenuto nel libro di Samuel Gentile, edito da Liquid Diamond, studio di marketing di Padova, per organizzare l’offerta di un’azienda in quattro gradini crescenti:Gift,PxP (Prodotto per Prospect),Core Product,PxC (Prodotto per Cliente). Serve ad accompagnare un potenziale cliente dal primo contatto, spesso basato su un contenuto gratuito, fino ai prodotti a più alto valore e margine, aumentando passo dopo passo il valore scambiato, invece di chiedergli di comprare subito il prodotto principale. Quando vai al cinema e compri il biglietto, stai comprando un prodotto che spesso non genera margine per la sala: tra costi di struttura, personale e diritti, il botteghino non guadagna granché dal biglietto in sé. Il cinema sta in piedi grazie ai pop-corn: quattro secchielli di taglie diverse, prezzati in modo che il più grande sembri il più conveniente, quando in realtà è lì che si genera il vero profitto. Il biglietto è il Front-End. I pop-corn sono il Back-End. Non chiedere a un potenziale cliente di saltare direttamente dal “livello 0” (non ti conosce) al tuo prodotto principale. È come tentare di vendere i pop-corn a chi non ha ancora comprato il biglietto: funziona solo se c’è un bisogno impellente o zero alternative. Serve una scalinata. I quattro gradini della Value Ladder Si parte, controintuitivamente, dal gradino 3: il Core Product, il prodotto o servizio per cui l’azienda vuole essere riconosciuta — uno solo, non un catalogo intero. Poi si costruisce il gradino 1, il Gift: un regalo a basso costo (fisico, digitale o relazionale) che fa entrare in contatto con chi non ti conosce ancora, senza chiedere nulla in cambio. Il gradino 2, PxP, è un acquisto semplice ed economico che trasforma il regalo in una prima transazione, costruendo fiducia. Infine il gradino 4, PxC, riservato a chi ha già comprato: trattamenti speciali una tantum o trattamenti di comfort ricorrenti, senza costi di acquisizione perché il cliente è già in casa. Nel manuale guida “Come creare una value ladder“ è contenuto l’esercizio passo passo per strutturare la propria offerta. Come si individua il Core Product Individuare il Core Product è il passo più difficile: la tentazione è mettere tutto sullo stesso piano. Un esercizio utile è chiedere a più persone dell’azienda di scrivere su un foglietto, senza confrontarsi, quale sia il prodotto rappresentativo, se le risposte divergono, l’immagine dell’azienda è “sfocata”. Quando il Core Product non emerge da solo, si può costruirlo in due modi opposti: trasformandolo in un sistema (aggiungendo servizio, manutenzione, formazione attorno al prodotto) oppure semplificandolo (togliendo attrito dal percorso d’acquisto, come il test drive Tesla prenotabile da smartphone). Front-End e Back-End: il collegamento con il Customer Lifetime Value La logica della scala non è vendere di più oggi, è costruire una relazione che valga nel tempo: il Customer Lifetime Value (CLV). Abbassare il prezzo del Core Product per renderlo più accessibile (tattica comune quando manca una Value Ladder) erode il margine in modo quasi irreversibile e innesca guerre al ribasso con i concorrenti. Domande frequenti Cosa sono Front-End e Back-End? Il Front-End è il prodotto con cui il potenziale cliente entra in contatto per primo, spesso in perdita o in pareggio. Il Back-End è il prodotto con cui l’azienda genera il guadagno reale, normalmente acquistato dopo. Un PxC va venduto anche a chi non è ancora cliente? No: deve restare riservato a chi ha già comprato il Core Product, altrimenti si rischia la “defocalizzazione”. Il quaderno che descrive questo metodo è, dichiaratamente, un esempio di PxP: un prodotto semplice, economico, pensato per costruire fiducia prima di un passo successivo: coerente fino in fondo con il modello che insegna. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp