Modelli di posizionamento di Brand di prodotto e di azienda
Fonti Modelli di posizionamento di brand: quali esistono e come si sceglie Chi cerca un modello di posizionamento trova quasi sempre lo stesso nome: Ries e Trout. È il capostipite, ma non è l’unico, e soprattutto non è sempre quello giusto. Questa è una rassegna dei modelli che esistono davvero, di cosa fa ciascuno e di quando conviene usarlo, compreso il mio, con il suo limite dichiarato. Una domanda che avevo lasciato aperta Nel settembre del 2020 ho pubblicato un articolo sui concetti essenziali del brand positioning. Ripercorreva la genealogia della disciplina: Hopkins, Reeves, Ries e Trout, il marketing scientifico. Si chiudeva con un’ammissione: che una definizione di posizionamento aggiornata alle scienze cognitive «sia ancora da scrivere», e che ne servisse una che tenesse dentro il significato e non solo la classifica. Quel modello poi l’ho scritto. Si chiama Iconical Brand Positioning e l’ho pubblicato nel 2023. Questo articolo è il seguito: prima metto in fila i modelli che esistono, poi dico dove si colloca il mio e dove non arriva. Faccio anche un’ammissione preliminare, perché è onesta e perché spiega il percorso. Nel 2021, quando abbiamo costruito la prima versione della Mappa di Posizionamento Strategico di Brand, scrivevo che volevo che «tutto fosse piatto, davanti allo sguardo»: cercavo la planarità. Ci ho messo altri due anni a capire che la planarità era proprio il problema: alla mappa manca l’altimetria. Che cosa fa, esattamente, un modello di posizionamento di brand Un modello di brand positioniong serve a rispondere a una domanda sola: in quale spazio mentale vive il mio brand, e come faccio a occuparlo meglio di chi ci sta già? Attorno a questa domanda si sono stratificate tradizioni diverse. Alcune vengono dalla pubblicità americana, altre dall’accademia del brand management, altre dalla strategia d’impresa, altre ancora dalla psicologia. Non sono in competizione tra loro: rispondono a domande adiacenti e si usano in momenti diversi del lavoro. Confonderle è il motivo per cui molti progetti di riposizionamento si arenano: si applica lo strumento giusto al problema sbagliato. Sei modelli storici e un settimo attuale 1. Il posizionamento secondo Al Ries e Jack Trout (1972) Cosa fa. Stabilisce che la battaglia non si combatte sul prodotto ma nella mente del cliente, e che in ogni categoria contano soprattutto due posizioni: il leader e l’anti-leader. Se non sei nessuno dei due, le strade sono poche: attaccare il leader sul suo punto debole, riposizionare i protagonisti, o fondare una categoria nuova. Origine. Una serie di articoli su Advertising Age nel 1972, poi il libro Positioning: The Battle for Your Mind (1981). È il testo fondativo della disciplina. Quando serve. Quando la categoria è chiara, i protagonisti sono identificabili e il problema è scegliere da che parte schierarsi. Il limite. Ragiona in quote di mercato su come erano composti mercati negli anni ’60. Se non sei leader né anti-leader diventi un puntino dentro il cerchio di «tutti gli altri», e il modello ti offre poche vie d’uscita. Non spiega perché le persone scelgono: spiega chi sta davanti. 2. La mappa percettiva a due assi Cosa fa. Colloca i brand di una categoria su un piano definito da due attributi — prezzo e qualità, tradizione e innovazione, tecnico ed emozionale — per far vedere dove c’è affollamento e dove c’è spazio vuoto. Origine. Non ha un autore singolo: è uno strumento di ricerca di mercato entrato nell’uso comune negli anni Settanta e Ottanta, spesso associato al posizionamento di Ries e Trout ma tecnicamente indipendente. Quando serve. Per fare sintesi di dati già raccolti, e per far vedere in una riunione una situazione complessa in dieci secondi. Come strumento di comunicazione interna è imbattibile. Il limite. Gli assi li sceglie chi disegna la mappa. Cambiando i due attributi cambia il risultato, e questo rende lo strumento più fragile di quanto sembri. È una sintesi, e le sintesi non sono reversibili: da una piantina non si ricava la stanza. 3. Il modello di brand equity di David Aaker (1991) Cosa fa. Scompone il valore di una marca in cinque componenti — notorietà, fedeltà, qualità percepita, associazioni di marca, altri asset proprietari come brevetti e marchi — e li tratta come un patrimonio aziendale da far crescere e misurare nel tempo. Origine. Managing Brand Equity, David A. Aaker, 1991. Quando serve. Quando la domanda non è «dove mi posiziono» ma «quanto vale la mia marca e su quali leve intervengo». È il modello del brand management di lungo periodo, non della scelta di campo. Il limite. Misura senza indicarti gli scenari possibili. Ti dice quanto sei forte, non dove andare. 4. La piramide CBBE di Kevin Lane Keller (1993) Cosa fa. Descrive la costruzione della marca come una salita in quattro livelli: identità (chi sei), significato (che cosa sei, per prestazioni e per immagine), risposta (che cosa pensano e provano di te), risonanza (che legame hanno con te). Il vertice è la fedeltà attiva. Origine. L’articolo Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity, Journal of Marketing, 1993, poi sviluppato in Strategic Brand Management. È il modello più insegnato nelle università del mondo. Quando serve. Per capire a che punto della relazione con il pubblico ti trovi, e che cosa manca per salire di un gradino. Il limite. Descrive uno stato, non una posizione competitiva. Ti dice quanto in alto sei arrivato con il tuo pubblico, non contro chi stai giocando. 5. La strategia oceano blu (2005) Cosa fa. Sposta il problema: invece di battere i concorrenti in uno spazio affollato — l’oceano rosso — costruisce uno spazio di mercato nuovo dove la concorrenza è irrilevante, ridisegnando quali fattori eliminare, ridurre, aumentare e creare. Origine. W. Chan Kim e Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, 2005. Quando serve. Quando la categoria è satura e competere frontalmente è una guerra di prezzo persa in partenza. Il limite. Vale per l’impresa più che per il brand, e presuppone la capacità industriale di cambiare davvero l’offerta. Uno spazio vuoto, inoltre, a volte è vuoto per un motivo. 6. Gli archetipi di marca (2001)
Un viaggio alla scoperta dell’identità di marca: Intervista di Smart Marketing
Fonti Un viaggio alla scoperta dell’identità di marca: Intervista di Smart Marketing Due mesi fa ho avuto il privilegio di essere intervistato da Raffaello Castellano e Ivan Zorico di Smart Marketing, il Mensile di Comunicazione, Marketing e Social Media. Abbiamo parlato di tanti argomenti interessanti e stimolanti, ma soprattutto di brand, di marca e di identità di marca. Temi che tornano spesso nel mio lavoro e che, nonostante vengano citati di continuo, restano ancora oggi profondamente fraintesi o usati in modo superficiale. Che differenza c’è tra marca e brand? Sono un fermo sostenitore della filosofia secondo cui il termine marca riguarda un luogo. Più precisamente, un luogo di confine. Non è un caso che anche dal punto di vista etimologico Danimarca significhi “terra dei Dani”. Questo concetto di territorio non vale solo per le nazioni. Vale anche per le imprese. Un’azienda è un territorio abitato da persone, attraversato da decisioni, costruito nel tempo attraverso valori che prendono forma nei comportamenti quotidiani di chi lo vive. È per questo che definisco la marca come uno spazio-tempo nel quale le persone riescono a creare e aggiungere valore grazie ai propri gesti, alle proprie scelte e al modo in cui interpretano il proprio ruolo. La marca esiste anche quando non comunica. Vive nelle azioni, prima ancora che nelle parole. Il brand, invece, è la percezione di quel valore. È ciò che rimane nella mente di chi osserva. Non è detto che il pubblico capisca esattamente tutto quello che fai o come funziona il tuo prodotto, ma avrà comunque un’idea precisa — positiva o negativa — di te. Il brand è un’etichetta che una marca può usare nel mercato, ma non è detto che tutte le marche ne abbiano una. Esistono molte aziende, soprattutto nel mondo delle semilavorazioni o del B2B industriale, che sono marche solide senza lavorare esplicitamente sul brand. Ma come fa la marca a raccontarsi? Una marca ha la necessità di comunicare se stessa verso l’esterno. È inevitabile. Ed è qui che il brand diventa uno strumento utile. Essendo confinato nella mente delle persone, il brand non ha un’identità propria né dei valori autonomi. Sono le persone, con il loro sistema valoriale, a interpretare i messaggi, a giustificarli oppure a prenderne le distanze. Per questo il lavoro sul brand è un lavoro di percezione. Avviene attraverso componenti espressive come le parole, le immagini, i simboli, il tono. L’obiettivo non è spiegare tutto, ma permettere a ogni individuo di associare qualcosa di personale a quel sistema, a quel costrutto. C’è poi un aspetto spesso sottovalutato: le persone non decodificano i messaggi in modo analitico e razionale. Si basano molto di più sulle emozioni. Alla luce di questo, i brand che funzionano meglio sono quelli capaci di lavorare sulla dimensione emotiva e di far vivere esperienze coerenti, non solo messaggi ben costruiti. Identità di marca: la coerenza nel tempo L’identità è il termine più importante perché una marca abbia successo.Identità significa continuità di sé nel tempo. Una marca, intesa come luogo produttivo, le persone che la abitano e la figura che la governa, ha senso di esistere solo se questa continuità è riconoscibile. Senza continuità non c’è fiducia. Senza fiducia non c’è identità. È per questo che è fondamentale evitare cambiamenti improvvisi, opportunistici o incoerenti. Una marca deve evolvere, certo, ma senza tradire se stessa. L’evoluzione non è una rottura, è un’estensione coerente. La coerenza nasce dai comportamenti basati sui valori dell’organizzazione. Valori che non sono slogan, ma che emergono dall’esperienza, dalle decisioni difficili e dai sacrifici su cui si costruiscono le fondamenta della marca. Se vuoi approfondire questi temi, li ho raccolti e sviluppati nel mio libro L’identità di marca.Prima ancora di migliorare la comunicazione, è un invito a fermarti e a capire chi sei davvero come impresa, nel tempo. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Cos’è la Value Ladder di Samuel Gentile?
Metodo Strategia Cos’è la Value Ladder di Samuel Gentile? La Value Ladder (“scala del valore”) è il modello di sviluppo della relazione commerciale con il cliente, contenuto nel libro di Samuel Gentile, edito da Liquid Diamond, studio di marketing di Padova, per organizzare l’offerta di un’azienda in quattro gradini crescenti:Gift,PxP (Prodotto per Prospect),Core Product,PxC (Prodotto per Cliente). Serve ad accompagnare un potenziale cliente dal primo contatto, spesso basato su un contenuto gratuito, fino ai prodotti a più alto valore e margine, aumentando passo dopo passo il valore scambiato, invece di chiedergli di comprare subito il prodotto principale. Quando vai al cinema e compri il biglietto, stai comprando un prodotto che spesso non genera margine per la sala: tra costi di struttura, personale e diritti, il botteghino non guadagna granché dal biglietto in sé. Il cinema sta in piedi grazie ai pop-corn: quattro secchielli di taglie diverse, prezzati in modo che il più grande sembri il più conveniente, quando in realtà è lì che si genera il vero profitto. Il biglietto è il Front-End. I pop-corn sono il Back-End. Non chiedere a un potenziale cliente di saltare direttamente dal “livello 0” (non ti conosce) al tuo prodotto principale. È come tentare di vendere i pop-corn a chi non ha ancora comprato il biglietto: funziona solo se c’è un bisogno impellente o zero alternative. Serve una scalinata. I quattro gradini della Value Ladder Si parte, controintuitivamente, dal gradino 3: il Core Product, il prodotto o servizio per cui l’azienda vuole essere riconosciuta — uno solo, non un catalogo intero. Poi si costruisce il gradino 1, il Gift: un regalo a basso costo (fisico, digitale o relazionale) che fa entrare in contatto con chi non ti conosce ancora, senza chiedere nulla in cambio. Il gradino 2, PxP, è un acquisto semplice ed economico che trasforma il regalo in una prima transazione, costruendo fiducia. Infine il gradino 4, PxC, riservato a chi ha già comprato: trattamenti speciali una tantum o trattamenti di comfort ricorrenti, senza costi di acquisizione perché il cliente è già in casa. Nel manuale guida “Come creare una value ladder“ è contenuto l’esercizio passo passo per strutturare la propria offerta. Come si individua il Core Product Individuare il Core Product è il passo più difficile: la tentazione è mettere tutto sullo stesso piano. Un esercizio utile è chiedere a più persone dell’azienda di scrivere su un foglietto, senza confrontarsi, quale sia il prodotto rappresentativo, se le risposte divergono, l’immagine dell’azienda è “sfocata”. Quando il Core Product non emerge da solo, si può costruirlo in due modi opposti: trasformandolo in un sistema (aggiungendo servizio, manutenzione, formazione attorno al prodotto) oppure semplificandolo (togliendo attrito dal percorso d’acquisto, come il test drive Tesla prenotabile da smartphone). Front-End e Back-End: il collegamento con il Customer Lifetime Value La logica della scala non è vendere di più oggi, è costruire una relazione che valga nel tempo: il Customer Lifetime Value (CLV). Abbassare il prezzo del Core Product per renderlo più accessibile (tattica comune quando manca una Value Ladder) erode il margine in modo quasi irreversibile e innesca guerre al ribasso con i concorrenti. Domande frequenti Cosa sono Front-End e Back-End? Il Front-End è il prodotto con cui il potenziale cliente entra in contatto per primo, spesso in perdita o in pareggio. Il Back-End è il prodotto con cui l’azienda genera il guadagno reale, normalmente acquistato dopo. Un PxC va venduto anche a chi non è ancora cliente? No: deve restare riservato a chi ha già comprato il Core Product, altrimenti si rischia la “defocalizzazione”. Il quaderno che descrive questo metodo è, dichiaratamente, un esempio di PxP: un prodotto semplice, economico, pensato per costruire fiducia prima di un passo successivo: coerente fino in fondo con il modello che insegna. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Qual è la differenza tra Brand, Marchio e Marca secondo Samuel Gentile?
Branding Strategia Qual è la differenza tra Brand, Marchio e Marca secondo Samuel Gentile? Nel libro “L’identità di Marca“ Samuel Gentile distingue tre concetti che il linguaggio comune confonde. Il Marchio è un segno: nome, simbolo, colore. Il Brand è la percezione di valore nella mente di chi osserva dall’esterno; può esistere anche senza che il luogo che rappresenta sia reale. La Marca è invece il territorio reale: il luogo-tempo dove le persone lavorano, decidono, aggiungono valore. Una marca esiste prima ancora di diventare un brand, e può esistere anche senza mai diventarlo. Un produttore di ingranaggi per motori nautici da competizione, durante un incontro, disse a Samuel Gentile con la brutalità di un tornio: “Qua arrivano i migliori motoristi da tutto il mondo a farsi fare gli ingranaggi, perché c’è gente brava che lavora bene. Se da questa fabbrica va via chi sa fare l’ingranaggio, il brand puoi buttarlo nel cesso. Non servono a niente le brochure e il sito web se poi il motorista e il mio operaio non si intendono a dovere.” Una marca esiste prima di essere un brand, e non ha senso costruirla stando seduti davanti al monitor di un computer, seguendo definizioni accademiche lontane dal territorio di cui si sta parlando. Le tre definizioni: Marchio, Brand, Marca Marca deriva dal latino margo, margine, confine — le terre di frontiera dell’impero, come la Marca Trevigiana, affidate a un marchese che doveva amministrarle e farle prosperare. Nei mercati medievali, chiedere “di che marca è?” significava chiedere la provenienza reale di una merce — un territorio, un casato. Le aziende del Nord-Est, per Gentile, sono i marchesati di oggi. Il Marchio è un segno (parola, simbolo, colore) che può evocare un brand o rappresentare una marca, ma da solo non è né l’uno né l’altra. Il Brand è la percezione di valore nella mente di uno stakeholder: esiste solo se viene percepito, e può essere costruito a tavolino attorno a un immaginario. La Marca è invece reale: è il luogo-tempo dove si aggiunge davvero valore, dove c’è sacrificio, cultura, comportamento quotidiano; non si può fingere, si può solo raccontare più o meno fedelmente. Il metodo del genba Per individuare l’identità di una marca non basta intervistare la proprietà in una sala riunioni, bisogna entrare nel genba (termine giapponese per “il luogo reale”), muoversi nell’ambiente di lavoro senza il tour guidato del direttore generale, parlare con le persone, osservare i gesti che nessuno racconterebbe mai in una riunione. Il valore che si cerca è spesso sepolto, come i pali di legno piantati nel fango su cui è stata fondata Venezia: in superficie ci sono le facciate, ma a reggere tutto sono le scelte di valore fatte nel tempo. Domande frequenti Una marca può esistere senza diventare un brand? Sì: molte piccole imprese familiari hanno un’identità di marca fortissima pur non avendo mai costruito un brand riconoscibile all’esterno. Il brand è sempre qualcosa di negativo, in questa visione? No: il problema non è il brand in sé, ma costruirlo senza che rappresenti fedelmente la marca reale. La domanda che il libro pone alla fine, dopo aver accompagnato il lettore attraverso l’intero metodo di lavoro: alla fine di questo percorso, avete creato una Marca o un Brand? Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Marketing First: Cosa significa “Prima il desiderio, poi la fila”?
Buisiness Coaching Strategia Marketing First: Cosa significa “Prima il desiderio, poi la fila”? “Prima il desiderio, poi la fila” è la tesi di marketing di Samuel Gentile: il desiderio del mercato va costruito prima del prodotto, non dopo. Invece di produrre e poi cercare clienti, si convalida la domanda: con un test, un prototipo, un’occasione. Solo dopo si costruisce l’offerta. Riduce il rischio e accorcia il tempo tra investimento e incasso. Nel 2012 Samuel Gentile disegna una mensola svuotatasche, Suspendo: marchio, dominio, ecommerce, una ventina di pezzi prodotti con lavorazioni artigianali di alto livello. Il prodotto è bello. Ne vende uno. Aveva costruito una risposta perfetta a una domanda che nessuno aveva ancora fatto. Quattordici anni dopo, con Aguaquemada, cambia l’ordine: prima di affittare un ristorante intero, affitta per quattro mesi sedici metri quadri di cucina dentro un multi-ristorante già frequentato, alle Padovanelle di Padova. Investimento contenuto, pubblico già presente, quattro versioni del menù testate in sequenza. Solo dopo aver misurato cosa funzionava è arrivato il ristorante vero — che dal primo giorno ha fatto tutto esaurito per due mesi. I quattro livelli del modello L’intera vicenda, comprese le scelte sbagliate lungo il percorso, è raccontata per esteso da Samuel Gentile in E venne il marketing, 11 lezioni imparate aprendo un ristorante che valgono per ogni impresa. Il libro è disponibile su Amazon e Totem, oppure ordinabile nelle librerie. Non tentare di vendere quello che hai prodotto: produci quello che sai di poter vendere. A deciderlo non è chi produce, è il mercato. Perché l’ordine conta: è una questione di cassa Un’azienda che produce prima e vende dopo accumula un ritardo tra la spesa e l’incasso (magazzino, impianti, personale) che è, secondo l’esperienza diretta di Gentile, la causa più comune di fallimento dei business plan, più dell’idea sbagliata in sé. Il marketing fatto prima non è solo comunicazione: è lo strumento che accorcia quel ritardo. Questo non significa eliminare il rischio, significa spostarlo dove costa meno. Un test pilota vero, per essere tale, deve poter chiudere senza dolore se non funziona: se non ci si può permettere di chiuderlo, non è un pilota, è già la scommessa vera. Quanto deve durare un test pilota Dipende dal contesto, ma deve avere un limite di tempo e di budget dichiarati in anticipo: nel caso Aguaquemada, quattro mesi e una quota fissa di investimento. Quando questa regola non si applica Se il cliente chiede lui un pezzo unico o un prototipo (artigianato su misura, conto terzi), il mercato ce l’ha già davanti: la legge non si applica. Domande frequenti Vale anche fuori dalla ristorazione? Sì: due strade, anche combinabili: chiedere ai potenziali clienti di cosa hanno bisogno, oppure risolvere un problema vissuto in prima persona sapendo che altri lo condividono. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Fare spazio alla strategia
Strategia Fare spazio alla strategia Questo articolo è un’anteprima tratta dal primo capitolo di Artificio, il libro di Samuel Gentile dedicato al pensiero strategico applicato all’impresa. Nelle piccole imprese il tempo sembra sempre mancare.In realtà non manca: è saturato. Saturato dal fare, dall’urgenza, da problemi che si presentano uno dopo l’altro. Il risultato è semplice: si lavora molto, ma si pensa poco. Fare spazio alla strategia significa interrompere questo automatismo. Non per rallentare, ma per tornare a scegliere. Quando il pensiero diventa un lusso Chi guida un’impresa è spesso immerso nell’operatività.Mani occupate, testa china sul “da fare”. Clienti, fornitori, collaboratori, imprevisti. In questo contesto, fermarsi a pensare sembra quasi un errore, un tempo sottratto al lavoro vero. Eppure è proprio qui che nasce il problema.Se ogni giornata è un’emergenza, il futuro viene deciso dal caso. La strategia non entra mai in agenda perché non urla, non bussa, non chiede attenzione immediata. Ma senza uno spazio per il pensiero, l’impresa smette di essere guidata e inizia a essere subita. Strategia è precisione, non lentezza Pensare strategicamente non significa fare teoria.Non servono paroloni, modelli complessi o presentazioni infinite. La strategia concreta nasce ogni volta che ti fermi e guardi con lucidità dove stai andando. Serve a: governare invece di rincorrere scegliere invece di reagire evitare di ripetere errori travestiti da opportunità Fare non basta più. Non è mai bastato.Senza direzione, anche il lavoro ben fatto rischia di portarti lontano da ciò che conta davvero. Il tempo che decide il futuro Una delle distinzioni più utili è quella tra tre tipi di tempo: quello del fare, quello del coordinare e quello del pensare.Nelle PMI i primi due occupano quasi tutto lo spazio disponibile. Il terzo viene sacrificato. Eppure è proprio il tempo dedicato a pensare che decide la qualità delle scelte future.Anche solo 45 minuti alla settimana, se difesi e resi costanti, possono cambiare il modo in cui guardi alla tua impresa. Non si tratta di trovare tempo.Si tratta di crearlo, come qualsiasi altra risorsa strategica. Da dove iniziare Il primo passo non è aggiungere nuove attività.È togliere. Chiedersi cosa stai continuando a fare per abitudine, per paura o per inerzia. E cosa, invece, meriterebbe davvero attenzione. La strategia inizia sempre da una scelta.Spesso dalla scelta di smettere. Questa è solo un’anteprima: in Artificio trovi il percorso completo per allenare il pensiero strategico e riportarlo al centro della tua impresa. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp