Modelli di posizionamento di brand: quali esistono e come si sceglie

Chi cerca un modello di posizionamento trova quasi sempre lo stesso nome: Ries e Trout. È il capostipite, ma non è l’unico, e soprattutto non è sempre quello giusto. Questa è una rassegna dei modelli che esistono davvero, di cosa fa ciascuno e di quando conviene usarlo, compreso il mio, con il suo limite dichiarato.

Una domanda che avevo lasciato aperta

Nel settembre del 2020 ho pubblicato un articolo sui concetti essenziali del brand positioning. Ripercorreva la genealogia della disciplina: Hopkins, Reeves, Ries e Trout, il marketing scientifico. Si chiudeva con un’ammissione: che una definizione di posizionamento aggiornata alle scienze cognitive «sia ancora da scrivere», e che ne servisse una che tenesse dentro il significato e non solo la classifica.

Quel modello poi l’ho scritto. Si chiama Iconical Brand Positioning e l’ho pubblicato nel 2023. Questo articolo è il seguito: prima metto in fila i modelli che esistono, poi dico dove si colloca il mio e dove non arriva.

Faccio anche un’ammissione preliminare, perché è onesta e perché spiega il percorso. Nel 2021, quando abbiamo costruito la prima versione della Mappa di Posizionamento Strategico di Brand, scrivevo che volevo che «tutto fosse piatto, davanti allo sguardo»: cercavo la planarità. Ci ho messo altri due anni a capire che la planarità era proprio il problema: alla mappa manca l’altimetria.

Che cosa fa, esattamente, un modello di posizionamento di brand

Un modello di brand positioniong serve a rispondere a una domanda sola: in quale spazio mentale vive il mio brand, e come faccio a occuparlo meglio di chi ci sta già?

Attorno a questa domanda si sono stratificate tradizioni diverse. Alcune vengono dalla pubblicità americana, altre dall’accademia del brand management, altre dalla strategia d’impresa, altre ancora dalla psicologia. Non sono in competizione tra loro: rispondono a domande adiacenti e si usano in momenti diversi del lavoro.

Confonderle è il motivo per cui molti progetti di riposizionamento si arenano: si applica lo strumento giusto al problema sbagliato.

Sei modelli storici e un settimo attuale

1. Il posizionamento secondo Al Ries e Jack Trout (1972)

Cosa fa. Stabilisce che la battaglia non si combatte sul prodotto ma nella mente del cliente, e che in ogni categoria contano soprattutto due posizioni: il leader e l’anti-leader. Se non sei nessuno dei due, le strade sono poche: attaccare il leader sul suo punto debole, riposizionare i protagonisti, o fondare una categoria nuova.

Origine. Una serie di articoli su Advertising Age nel 1972, poi il libro Positioning: The Battle for Your Mind (1981). È il testo fondativo della disciplina.

Quando serve. Quando la categoria è chiara, i protagonisti sono identificabili e il problema è scegliere da che parte schierarsi.

Il limite. Ragiona in quote di mercato su come erano composti mercati negli anni ’60. Se non sei leader né anti-leader diventi un puntino dentro il cerchio di «tutti gli altri», e il modello ti offre poche vie d’uscita. Non spiega perché le persone scelgono: spiega chi sta davanti.

2. La mappa percettiva a due assi

Cosa fa. Colloca i brand di una categoria su un piano definito da due attributi — prezzo e qualità, tradizione e innovazione, tecnico ed emozionale — per far vedere dove c’è affollamento e dove c’è spazio vuoto.

Origine. Non ha un autore singolo: è uno strumento di ricerca di mercato entrato nell’uso comune negli anni Settanta e Ottanta, spesso associato al posizionamento di Ries e Trout ma tecnicamente indipendente.

Quando serve. Per fare sintesi di dati già raccolti, e per far vedere in una riunione una situazione complessa in dieci secondi. Come strumento di comunicazione interna è imbattibile.

Il limite. Gli assi li sceglie chi disegna la mappa. Cambiando i due attributi cambia il risultato, e questo rende lo strumento più fragile di quanto sembri. È una sintesi, e le sintesi non sono reversibili: da una piantina non si ricava la stanza.

3. Il modello di brand equity di David Aaker (1991)

Cosa fa. Scompone il valore di una marca in cinque componenti — notorietà, fedeltà, qualità percepita, associazioni di marca, altri asset proprietari come brevetti e marchi — e li tratta come un patrimonio aziendale da far crescere e misurare nel tempo.

Origine. Managing Brand Equity, David A. Aaker, 1991.

Quando serve. Quando la domanda non è «dove mi posiziono» ma «quanto vale la mia marca e su quali leve intervengo». È il modello del brand management di lungo periodo, non della scelta di campo.

Il limite. Misura senza indicarti gli scenari possibili. Ti dice quanto sei forte, non dove andare.

4. La piramide CBBE di Kevin Lane Keller (1993)

Cosa fa. Descrive la costruzione della marca come una salita in quattro livelli: identità (chi sei), significato (che cosa sei, per prestazioni e per immagine), risposta (che cosa pensano e provano di te), risonanza (che legame hanno con te). Il vertice è la fedeltà attiva.

Origine. L’articolo Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity, Journal of Marketing, 1993, poi sviluppato in Strategic Brand Management. È il modello più insegnato nelle università del mondo.

Quando serve. Per capire a che punto della relazione con il pubblico ti trovi, e che cosa manca per salire di un gradino.

Il limite. Descrive uno stato, non una posizione competitiva. Ti dice quanto in alto sei arrivato con il tuo pubblico, non contro chi stai giocando.

5. La strategia oceano blu (2005)

Cosa fa. Sposta il problema: invece di battere i concorrenti in uno spazio affollato — l’oceano rosso — costruisce uno spazio di mercato nuovo dove la concorrenza è irrilevante, ridisegnando quali fattori eliminare, ridurre, aumentare e creare.

Origine. W. Chan Kim e Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, 2005.

Quando serve. Quando la categoria è satura e competere frontalmente è una guerra di prezzo persa in partenza.

Il limite. Vale per l’impresa più che per il brand, e presuppone la capacità industriale di cambiare davvero l’offerta. Uno spazio vuoto, inoltre, a volte è vuoto per un motivo.

6. Gli archetipi di marca (2001)

Cosa fa. Assegna al brand una delle dodici figure archetipiche derivate dalla psicologia analitica junghiana — l’Eroe, il Fuorilegge, il Saggio, l’Innocente e così via — per dargli una personalità riconoscibile e coerente nel tempo.

Origine. Margaret Mark e Carol S. Pearson, The Hero and the Outlaw, 2001, su fondamenta junghiane.

Quando serve. Nel passaggio dalla strategia all’espressione: tono di voce, immaginario, comportamento della marca.

Il limite. Non è un modello di posizionamento ma di personalità. Due brand nella stessa categoria possono avere lo stesso archetipo e restare indistinguibili sul mercato. Risponde a «come parlo», non a «dove sto».

7. L’Iconical Brand Positioning Model (2023)

Cosa fa. Rappresenta il settore merceologico come un volume anziché come un piano. La base del volume è il settore, con dentro le sue categorie; l’altezza è una piramide di quattro livelli di beneficio percepito — funzionale (ciò che il prodotto fa), emotivo (ciò che il cliente prova), autorealizzativo (ciò che il cliente diventa scegliendolo), sociale (come il cliente si colloca, tramite quel brand, dentro un gruppo). Incastrando le due viste si ottiene un cono, dentro il quale ogni categoria occupa uno spazio reale, e ogni brand un ruolo dentro una categoria.

La formula sintetica del modello è: brand = preciso ruolo-posizione in precisa categoria-beneficio. E un’avvertenza che ne cambia l’uso: la piramide classifica categorie, non brand. Se non c’è categoria, non c’è posto per il brand.

Origine. Formulato da me nell’arco di venti anni di lavoro con imprese produttive e di servizi del Nordest, pubblicato nel 2023 nel quaderno Come posizionare un brand con il modello Iconical (ISBN 979-12-2103-745-6). È marchio registrato presso l’Ufficio Italiano Brevetti e Marchi, denominativo n. 302023000060579 e figurativo n. 302023000060621. Il modello è distribuito gratuitamente con licenza Creative Commons.

Quando serve. Quando la posizione non si spiega con le quote di mercato: quando due brand della stessa categoria merceologica vendono in realtà benefici diversi, o quando un’impresa piccola sta prosperando in uno spazio che sulla mappa piatta non compare nemmeno.

Il limite. È più complesso da usare degli altri. Gli altri modelli semplificano il mercato in due assi e si compilano in un pomeriggio; questo chiede di ricostruire le categorie di un settore una per una, e di ammettere che ne resteranno fuori. La difesa che porto è che la semplificazione degli altri modelli è una semplificazione che falsa: la mappa non è il territorio, e alla mappa manca l’altimetria. Il territorio è complesso perché è complessa la mente di chi compra — desideri, sogni, bisogni stanno su piani diversi. Un modello che li appiattisce è più comodo, ma spiega meno. Se cerchi uno strumento veloce da mostrare in un consiglio di amministrazione, non è questo. Se il tuo problema è che il mercato non si comporta come dice la mappa, allora sì.

I modelli a colpo d’occhio

Come si sceglie

Più che un modello, si sceglie l’ordine in cui usarli.

Se devi capire contro chi giochi, parti da Ries e Trout. Se devi capire quale beneficio stai promettendo davvero e a che altezza si colloca, serve un modello che abbia una dimensione verticale. L’Iconical è nato per questo. Se devi capire quanto sei forte, vai su Aaker o Keller. Se il problema è che la categoria è satura, l’oceano blu apre una strada. Se hai già deciso dove stai e ti serve come dirlo, gli archetipi arrivano alla fine.

L’errore ricorrente è usare un solo modello per tutto. Come diceva Maslow: se il tuo unico strumento è un martello, tratterai ogni cosa come se fosse un chiodo.

Per approfondire

L’Iconical Brand Positioning Model è scaricabile gratuitamente in italiano e in inglese, insieme al Brand Positioning Roots, dalla pagina del modello. Il metodo completo — le sei azioni, la costruzione delle categorie-beneficio, la scrittura dello statement — è documentato nel quaderno Come posizionare un brand con il modello Iconical, 118 pagine, nella collana I Quaderni di Liquid Diamond.

Il modello è stato applicato a un caso reale nella tesi di laurea di Sofia Ongaro all’Università degli Studi di Padova, consultabile nel repository dell’Ateneo, ed è oggetto di docenza in cinque istituzioni universitarie e formative — l’elenco completo è nella pagina Formazione e ricerca. I marchi registrati sono elencati nella pagina Marchi e proprietà intellettuale.

Su questi temi ho scritto anche: i concetti essenziali del brand positioning e le quattro scuole del marketing.