L’archetypal branding è il metodo che attribuisce a un brand uno dei dodici archetipi di Margaret Mark e Carol S. Pearson per definirne personalità e tono di voce. Nelle aule di marketing viene presentato come psicologia junghiana applicata. Per chi fa questo mestiere, e ancora di più per chi lo insegna, è uno strumento da abbandonare: non ha basi verificabili, non produce previsioni e allena gli studenti a etichettare invece che a capire il mercato.

Che cos’è l’archetypal branding, per chi lo pratica

Per un professionista l’archetypal branding è una procedura. Si analizzano i valori dell’azienda, si sceglie l’archetipo dominante, spesso con uno secondario di supporto, e da lì si deriva una guida: parole da usare, immagini, colori, storie, perfino il modo di rispondere ai clienti sui social.

Nei master, nei corsi di branding e nelle slide dei docenti il metodo arriva accompagnato da tre promesse: che ha fondamenta nella psicologia di Jung, che è stato validato sui grandi brand mondiali, che crea coerenza nel tempo. Sono tre promesse che non reggono a una verifica.

Il problema della scienza

Un modello scientifico fa previsioni che possono essere smentite. L’archetypal branding non ne fa nessuna: qualsiasi brand di successo trova a posteriori la sua carta, e qualsiasi insuccesso si spiega con un archetipo applicato male. Una teoria che si adatta a ogni risultato funziona come un oroscopo: spiega tutto e non prevede niente.

C’è poi la questione del numero. Jung non ha mai indicato un elenco chiuso di archetipi: scriveva che sono tanti quante sono le situazioni tipiche della vita. I dodici di Mark e Pearson vengono dai libri di crescita personale della stessa Pearson, e dopo di loro ogni autore ha prodotto il suo sistema, da tre, sedici, sessanta, centoventisette archetipi. Se una disciplina cambia la propria tavola periodica a ogni manuale, non è una disciplina.

Le prove su cui poggia

Il libro fondativo, The Hero and the Outlaw, sostiene la teoria con uno studio su cinquanta brand tratti dal database di Young & Rubicam, l’agenzia in cui lavorava Margaret Mark. È un’analisi di correlazione, condotta in casa da chi proponeva il metodo, senza gruppo di controllo esterno.

In oltre quattrocento pagine l’unico caso di applicazione diretta è March of Dimes, un’organizzazione no profit cliente della stessa Mark, raccontato dall’autrice senza i dati del prima e del dopo. Tutti gli altri casi, da Nike a Coca-Cola, da Harley-Davidson ad Apple, sono letture di brand costruiti con altri strumenti, e nessuna di quelle aziende dichiara pubblicamente di aver lavorato sugli archetipi.

Quando Steve Jobs nel 1997 spiegò ai dipendenti Apple il senso di Think Different, parlò di valori, di chiarezza su ciò per cui si sta e di coerenza nel comunicarlo. Il Fuorilegge che il libro gli assegna non c’è.

Il reverse engineering che non regge

La difesa più frequente è che il modello nasce da un processo di reverse engineering: si osservano i grandi brand, si individuano schemi ricorrenti, si dà loro un nome. Il punto è cosa succede dopo. Un modello descrittivo resta legittimo finché descrive; diventa un problema quando viene venduto come metodo per costruire brand, cioè come prescrizione.

E la prescrizione non ha mai superato il test che le spetta: prendere un brand nuovo, assegnargli un archetipo, misurare un cambiamento nella percezione dei clienti rispetto a un’alternativa. Senza quel test, resta un’ipotesi presentata come legge.

Il danno in aula

Uno studente che impara l’archetypal branding impara a classificare. Esce dal corso capace di dire che Nike è un Eroe e Harley un Fuorilegge, e incapace di rispondere alla prima domanda che gli farà un imprenditore: contro chi stiamo giocando, e perché un cliente dovrebbe scegliere noi?

C’è anche un danno di metodo. L’archetypal branding parte dall’azienda e dalla sua personalità; il posizionamento parte dalla mente delle persone e dalle alternative che hanno già. Insegnare il primo come se fosse il secondo significa formare professionisti che guardano dal lato sbagliato del ponte.

Cosa insegnare invece

Il marketing ha tradizioni solide da cui partire. Ries e Trout per capire contro chi si gioca, Aaker e Keller per misurare il valore e la relazione con il pubblico, il marketing scientifico di Clancy e Krieg per ricordare che i numeri veri stanno nella mente delle persone. Li ho messi in fila, con usi e limiti, nell’articolo sui modelli di posizionamento di brand.

Gli archetipi possono restare nel programma, a patto di stare al loro posto: nella narrazione dell’epica d’impresa, accanto al viaggio dell’eroe di Campbell, come strumento per raccontare una storia. Non nella parte del corso che insegna a costruire un brand.

Domande frequenti

Anche i bias del neuromarketing vengono dalla psicologia: perché quelli sì e gli archetipi no? Perché i bias cognitivi sono stati testati in esperimenti controllati, replicati e in parte smentiti. Gli archetipi di brand non sono mai stati sottoposti allo stesso trattamento.

Un’applicazione sbagliata non invalida un framework, giusto? Giusto. Il problema dell’archetypal branding non è l’applicazione: è che manca la prova che il framework, applicato bene, produca un risultato misurabile.

Molte agenzie lo usano da vent’anni. Non basta? La diffusione misura il successo commerciale di un metodo, non la sua efficacia. Per vent’anni si sono vendute anche le diete miracolose.

Gli archetipi servono almeno come linguaggio comune con il cliente? In riunione forse sì. Ma il brand non vive in sala riunioni: vive nella mente di chi compra, dove Saggi ed Esploratori non esistono.

Per approfondire

Ho raccolto ricerca, fonti e casi in L’archetypal branding è una cagata pazzesca. Un manifesto contro gli archetipi di brand in azienda e contro chi li insegna come scienza, lo trovi qui.

Se lavori in azienda e qualcuno ti ha proposto un workshop sugli archetipi, leggi prima Archetipi di brand: cosa sono e perché un’azienda non dovrebbe usarli

Fonti: M. Mark, C. S. Pearson, The Hero and the Outlaw, McGraw-Hill, 2001; C. G. Jung, The Archetypes and the Collective Unconscious, Collected Works vol. 9/1, Princeton University Press; S. Jobs, presentazione interna di Think Different, Apple, 1997, trascrizione.