Archetypal branding: perché un marketer non dovrebbe usarlo né insegnarlo come metodo
L’archetypal branding è il metodo che attribuisce a un brand uno dei dodici archetipi di Margaret Mark e Carol S. Pearson per definirne personalità e tono di voce. Nelle aule di marketing viene presentato come psicologia junghiana applicata. Per chi fa questo mestiere, e ancora di più per chi lo insegna, è uno strumento da abbandonare: non ha basi verificabili, non produce previsioni e allena gli studenti a etichettare invece che a capire il mercato. Che cos’è l’archetypal branding, per chi lo pratica Per un professionista l’archetypal branding è una procedura. Si analizzano i valori dell’azienda, si sceglie l’archetipo dominante, spesso con uno secondario di supporto, e da lì si deriva una guida: parole da usare, immagini, colori, storie, perfino il modo di rispondere ai clienti sui social. Nei master, nei corsi di branding e nelle slide dei docenti il metodo arriva accompagnato da tre promesse: che ha fondamenta nella psicologia di Jung, che è stato validato sui grandi brand mondiali, che crea coerenza nel tempo. Sono tre promesse che non reggono a una verifica. Il problema della scienza Un modello scientifico fa previsioni che possono essere smentite. L’archetypal branding non ne fa nessuna: qualsiasi brand di successo trova a posteriori la sua carta, e qualsiasi insuccesso si spiega con un archetipo applicato male. Una teoria che si adatta a ogni risultato funziona come un oroscopo: spiega tutto e non prevede niente. C’è poi la questione del numero. Jung non ha mai indicato un elenco chiuso di archetipi: scriveva che sono tanti quante sono le situazioni tipiche della vita. I dodici di Mark e Pearson vengono dai libri di crescita personale della stessa Pearson, e dopo di loro ogni autore ha prodotto il suo sistema, da tre, sedici, sessanta, centoventisette archetipi. Se una disciplina cambia la propria tavola periodica a ogni manuale, non è una disciplina. Le prove su cui poggia Il libro fondativo, The Hero and the Outlaw, sostiene la teoria con uno studio su cinquanta brand tratti dal database di Young & Rubicam, l’agenzia in cui lavorava Margaret Mark. È un’analisi di correlazione, condotta in casa da chi proponeva il metodo, senza gruppo di controllo esterno. In oltre quattrocento pagine l’unico caso di applicazione diretta è March of Dimes, un’organizzazione no profit cliente della stessa Mark, raccontato dall’autrice senza i dati del prima e del dopo. Tutti gli altri casi, da Nike a Coca-Cola, da Harley-Davidson ad Apple, sono letture di brand costruiti con altri strumenti, e nessuna di quelle aziende dichiara pubblicamente di aver lavorato sugli archetipi. Quando Steve Jobs nel 1997 spiegò ai dipendenti Apple il senso di Think Different, parlò di valori, di chiarezza su ciò per cui si sta e di coerenza nel comunicarlo. Il Fuorilegge che il libro gli assegna non c’è. Il reverse engineering che non regge La difesa più frequente è che il modello nasce da un processo di reverse engineering: si osservano i grandi brand, si individuano schemi ricorrenti, si dà loro un nome. Il punto è cosa succede dopo. Un modello descrittivo resta legittimo finché descrive; diventa un problema quando viene venduto come metodo per costruire brand, cioè come prescrizione. E la prescrizione non ha mai superato il test che le spetta: prendere un brand nuovo, assegnargli un archetipo, misurare un cambiamento nella percezione dei clienti rispetto a un’alternativa. Senza quel test, resta un’ipotesi presentata come legge. Il danno in aula Uno studente che impara l’archetypal branding impara a classificare. Esce dal corso capace di dire che Nike è un Eroe e Harley un Fuorilegge, e incapace di rispondere alla prima domanda che gli farà un imprenditore: contro chi stiamo giocando, e perché un cliente dovrebbe scegliere noi? C’è anche un danno di metodo. L’archetypal branding parte dall’azienda e dalla sua personalità; il posizionamento parte dalla mente delle persone e dalle alternative che hanno già. Insegnare il primo come se fosse il secondo significa formare professionisti che guardano dal lato sbagliato del ponte. Cosa insegnare invece Il marketing ha tradizioni solide da cui partire. Ries e Trout per capire contro chi si gioca, Aaker e Keller per misurare il valore e la relazione con il pubblico, il marketing scientifico di Clancy e Krieg per ricordare che i numeri veri stanno nella mente delle persone. Li ho messi in fila, con usi e limiti, nell’articolo sui modelli di posizionamento di brand. Gli archetipi possono restare nel programma, a patto di stare al loro posto: nella narrazione dell’epica d’impresa, accanto al viaggio dell’eroe di Campbell, come strumento per raccontare una storia. Non nella parte del corso che insegna a costruire un brand. Domande frequenti Anche i bias del neuromarketing vengono dalla psicologia: perché quelli sì e gli archetipi no? Perché i bias cognitivi sono stati testati in esperimenti controllati, replicati e in parte smentiti. Gli archetipi di brand non sono mai stati sottoposti allo stesso trattamento. Un’applicazione sbagliata non invalida un framework, giusto? Giusto. Il problema dell’archetypal branding non è l’applicazione: è che manca la prova che il framework, applicato bene, produca un risultato misurabile. Molte agenzie lo usano da vent’anni. Non basta? La diffusione misura il successo commerciale di un metodo, non la sua efficacia. Per vent’anni si sono vendute anche le diete miracolose. Gli archetipi servono almeno come linguaggio comune con il cliente? In riunione forse sì. Ma il brand non vive in sala riunioni: vive nella mente di chi compra, dove Saggi ed Esploratori non esistono. Per approfondire Ho raccolto ricerca, fonti e casi in L’archetypal branding è una cagata pazzesca. Un manifesto contro gli archetipi di brand in azienda e contro chi li insegna come scienza, lo trovi qui. Se lavori in azienda e qualcuno ti ha proposto un workshop sugli archetipi, leggi prima Archetipi di brand: cosa sono e perché un’azienda non dovrebbe usarli Fonti: M. Mark, C. S. Pearson, The Hero and the Outlaw, McGraw-Hill, 2001; C. G. Jung, The Archetypes and the Collective Unconscious, Collected Works vol. 9/1, Princeton University Press; S. Jobs, presentazione interna di Think Different, Apple, 1997, trascrizione.
Archetipi di brand: cosa sono e perché un’azienda non dovrebbe usarli
Gli archetipi di brand sono dodici figure, l’Eroe, il Fuorilegge, il Saggio, l’Innocente e le altre, che molte agenzie assegnano a un’azienda per darle una personalità. Il sistema nasce nel 2001 con The Hero and the Outlaw di Margaret Mark e Carol S. Pearson e viene venduto come psicologia junghiana applicata. Qui spiego cosa sono, da dove vengono davvero e perché sconsiglio a qualsiasi impresa di costruirci sopra il proprio brand. Che cosa sono gli archetipi di brand Il modello di Mark e Pearson mette in fila dodici figure: l’Innocente, l’Esploratore, il Saggio, l’Eroe, il Fuorilegge, il Mago, l’Uomo comune, l’Amante, il Burlone, l’Angelo custode, il Creatore e il Sovrano. Ognuna ha un desiderio di fondo, una paura, un modo di parlare e un immaginario, e le dodici sono raggruppate secondo quattro grandi spinte: stabilità, appartenenza, conquista, indipendenza. In azienda il metodo arriva quasi sempre nello stesso modo. Un workshop, un mazzo di carte sul tavolo, il titolare e il marketing che scelgono la figura in cui si riconoscono, e da quella scelta discendono tono di voce, immagini, colori, campagne. Da quel giorno il brand fa l’Eroe, o il Saggio, o l’Angelo custode. Da dove vengono davvero Carl Gustav Jung era uno psichiatra. Per lui gli archetipi erano forme vuote dell’inconscio collettivo, che prendono contenuto solo nell’esperienza di una persona, nei sogni, nelle paure, nelle crisi, e che si incontrano nel lungo lavoro di conoscere se stessi. Nel saggio Il concetto di inconscio collettivo (1936, raccolto nel volume 9/1 delle Opere) scrive che gli archetipi sono tanti quante sono le situazioni tipiche della vita. Jung non ha mai stilato una lista di dodici e non ha mai scritto una riga sulle marche. Nel 1949 Joseph Campbell porta quelle figure nella mitologia con L’eroe dai mille volti. Tra il 1986 e il 1991 Carol Pearson, studiosa di letteratura, ne ricava dodici personaggi per due libri di crescita personale, pensati perché il lettore si riconosca e capisca qualcosa della propria vita. Nel 2001 la stessa Pearson, insieme a Margaret Mark, pubblicitaria di Young & Rubicam, trasferisce quei dodici personaggi sui brand. I dodici archetipi di brand, quindi, sono di Pearson, non di Jung. E infatti dopo di lei ognuno se li è contati a modo suo: nei libri di branding si trovano sistemi da tre, dodici, sedici, sessanta e perfino centoventisette archetipi. Perché piacciono così tanto Va riconosciuto: il metodo è comodo. Si fa in un pomeriggio, è visivo, coinvolge tutti, dà alla riunione un vocabolario comune e soprattutto suona scientifico, perché porta il nome di Jung in copertina. Proprio questa comodità è il problema. Un’azienda esce dal workshop convinta di aver fatto una scelta strategica, mentre ha scelto un costume. Perché sconsiglio di costruirci sopra un brand Perché è un errore di categoria. L’archetipo nasce come strumento per una persona che cerca se stessa. Il brand è un’idea che si forma nella mente collettiva di clienti, fornitori, collaboratori e concorrenti, e segue leggi diverse: quelle della percezione, del confronto con le alternative, della memoria. Un brand non ha un inconscio da esplorare. Perché non posiziona. Due concorrenti nella stessa categoria possono scegliere entrambi l’Eroe e restare indistinguibili sul mercato. L’archetipo risponde alla domanda «come parlo», e lascia aperte le uniche domande che decidono una scelta d’acquisto: contro chi gioco, quale beneficio prometto, a chi. Perché le prove sono etichette messe dopo. I grandi casi citati a sostegno della teoria sono letture a posteriori di brand nati con altri strumenti. Barilla, nel libro, diventa un’Amante; l’archivio storico Barilla racconta invece che nel 1985 Gavino Sanna propose a Pietro Barilla di legare il marchio alla famiglia, al focolare e ai buoni sentimenti, e da lì nacque «Dove c’è Barilla c’è casa». Nessuna delle aziende citate come esempio dichiara pubblicamente di aver costruito il proprio brand su un archetipo. Perché confonde il brand con la marca. Dare al brand una personalità significa chiedergli di comportarsi come una persona. Ma i comportamenti, i gesti e le relazioni appartengono alla marca, cioè alle persone che lavorano in azienda. Il brand è l’idea che resta nella mente di chi lo incontra, associata a un nome: farlo recitare lo allontana da ciò che l’azienda fa davvero. Dove gli archetipi hanno senso C’è un uso legittimo, ed è il racconto. La storia di un’impresa ha una nascita, un fondatore, i primi collaboratori, le cadute, le ripartenze, i passaggi di generazione: per raccontare questa epica il viaggio dell’eroe è uno strumento narrativo potente, come ha dimostrato George Lucas. E come accade a ogni persona, una storia aziendale attraversa molti archetipi, mai uno solo. Il brand è un ponte che porta il valore dell’azienda nella mente delle persone. Può essere bello, ma prima deve reggere, sapere da dove parte e dove arriva. Gli archetipi possono colorare il parapetto, ma il ponte non si costruisce con la vernice. Cosa fare invece Si parte dalla mente delle persone, non dalla personalità dell’azienda. Quali alternative considerano già, quale spazio è occupato e quale è libero, quale beneficio cercano e a che altezza: funzionale, emotivo, autorealizzativo, sociale. Il tono di voce arriva dopo, come conseguenza della posizione scelta. Ho messo in fila i principali strumenti per farlo nell’articolo sui modelli di posizionamento di brand, compreso quello che uso io, l’Iconical Brand Positioning Model. Domande frequenti Gli archetipi di brand sono junghiani? Solo di nome. Jung descrive gli archetipi come forme dell’inconscio collettivo, senza un numero preciso e senza alcun legame con il marketing. I dodici archetipi di brand vengono dai libri di crescita personale di Carol Pearson. Quanti sono gli archetipi di brand? Dipende da chi li vende. Il sistema più diffuso ne conta dodici, ma esistono manuali con tre, sedici, sessanta e centoventisette archetipi. Una teoria scientifica non cambia numero a seconda dell’autore. Coca-Cola usa l’archetipo dell’Innocente? Circola un manuale di identità visiva del 2009 che riporta la parola Innocent, senza spiegazione. Arriva otto anni dopo il libro di Mark e Pearson e oltre 120 anni dopo la nascita del marchio: è un’etichetta
Cosa resta in azienda quando il consulente se ne va? La storia di Luciana
Business coaching Da dove si comincia quando hai tutto in testa? La storia di Luciana Vent’anni di banqueting, tutto nella sua testa Luciana fa catering e banqueting da vent’anni, e ha scelto di restare sartoriale: non punta a fare cinquanta servizi, punta a farli bene e organizzati. Nella sua azienda il ruolo è, come dice lei, «praticamente tutto»: incontra gli sposi, prepara e presenta la proposta, organizza l’evento, forma la squadra di circa venti persone e presenzia dall’inizio alla fine. Il problema è che questo sapere, fatto di fornitori, collaboratori e modi di lavorare, stava in una sola testa. «Ho sempre avuto bisogno di qualcuno che mi aiutasse a mettere nero su bianco le idee, perché è tutto nella mia testa.» Il coaching: scrivere insieme il progetto Luciana è arrivata da me tramite Andrea di Divenire, che le aveva parlato bene del mio lavoro. Ha partecipato a un workshop, poi a un paio di incontri, e tra febbraio e marzo è iniziato il business coaching. Il metodo è semplice: lei descrive il progetto, io la accompagno a metterlo a fuoco e scrivo con lei, incontro dopo incontro, finché l’idea diventa un progetto scritto e l’iter dell’azienda diventa procedura. Per lei il valore sta qui: «Samuel riesce a trasformare un’idea in qualcosa di reale.» Dal progetto agli strumenti con Liquid Diamond Un progetto scritto resta carta finché non diventa pratica quotidiana. Per questo, in una seconda fase, Luciana ha lavorato con il team di Liquid Diamond per mettere in atto quello che avevamo scritto e creare gli strumenti: una nuova proposta menù, molto più estetica e intuitiva, un questionario che gli sposi compilano quando sono interessati e un calendario per gli appuntamenti. Il risultato lo racconta lei: «Per ora quello che abbiamo scritto l’ho realizzato.» Ed è la differenza rispetto alle agenzie che aveva incontrato in dieci anni, che facevano sito, social e piano editoriale: qui Luciana voleva sapere di cosa ha bisogno prima di decidere cosa far realizzare. E ha trovato persone che ascoltano: «Non impongono un’idea comunicativa, trasformano quello che ho bisogno in comunicazione, non il contrario.» Pochi servizi, fatti bene, e più eventi Oggi Luciana punta a crescere: più eventi, anche di natura diversa. Un’azienda più organizzata e solida le permette di farlo senza perdere la qualità sartoriale che l’ha sempre distinta. La scelta è la stessa di vent’anni fa, pochi servizi fatti bene, ma ora regge anche quando i servizi aumentano. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
La domanda censurata e il panettiere
Fonti Modelli di posizionamento di brand: quali esistono e come si sceglie L’AI conosceva il nome accademico. Io conoscevo il panettiere sotto casa. Avevo in testa una storia che uso da anni. C’è un panettiere che ogni mattina impasta le stesse quantità di tre tipi di pane: filoni, rosette e ciabatte. I primi clienti scelgono quello che preferiscono, e a metà mattina i filoni sono finiti. Chi arriva dopo trova gli altri due, e compra quelli, perché deve portare il pane a casa. All’una il bancone è vuoto, la giornata è andata bene, e il panettiere guarda i numeri e ne ricava l’unica conclusione che quei numeri permettono: il mercato vuole il pane in quelle proporzioni. Domani impasta uguale. La racconto da anni agli imprenditori seduti dall’altra parte del tavolo, e funziona sempre, perché a un certo punto della storia si vedono dentro. L’ho scritta per esteso qui: Il Paradosso del Panettiere. Stavo lavorando con una AI per aggiustare l’articolo da mettere nel blog. E lei mi ha scrottp una cosa che non mi aspettavo. Mi ha detto che il fenomeno ha già un nome. Si chiama domanda censurata. È studiato da molto prima di me nella gestione delle scorte, ha una letteratura, ha dei modelli, e l’idea che i dati di vendita misurino l’offerta anziché la domanda non è una mia scoperta. Confesso il primo moto, che non è nobile. Un piccolo bruciore. Quel misto di fastidio e di imbarazzo di chi porta a scuola un disegno e scopre che il soggetto l’aveva già dipinto qualcun altro, meglio, e prima. Poi sono andato a controllare, e aveva ragione. Quello che è successo dopo Ho passato mezz’ora a leggere di domanda censurata. Formule, curve, tecniche di stima per ricostruire la domanda vera a partire dalle vendite osservate. Roba seria, fatta bene, pubblicata su riviste che non sbagliano. E a un certo punto mi sono fermato, e ho pensato una cosa che da allora non mi ha più lasciato. Quel sapere esiste da decenni. È corretto, è dimostrato, è disponibile. Eppure non è mai arrivato al panettiere. Non ci arriverà nemmeno domani. Il panettiere si alza alle quattro, impasta, apre, serve, chiude, fa i conti e va a dormire. Non leggerà un paper sulla stima della domanda censurata, e se anche glielo mettessi in mano si fermerebbe alla seconda pagina, non perché sia meno intelligente di chi l’ha scritto, ma perché quel testo non è stato scritto per lui. È stato scritto per chi già sa. C’è una conoscenza che esiste e non circola. Vive in una lingua che la protegge e la isola, sta negli archivi, è consultabile da chiunque abbia già gli strumenti per consultarla, e resta inutile esattamente a chi ne avrebbe più bisogno. Una conoscenza che non raggiunge nessuno non è ancora conoscenza. È materiale. Tradurre non è semplificare Tradurre viene da traducere, portare attraverso. Non alleggerire, non annacquare, non abbassare: prendere una cosa e portarla dall’altra parte, dove c’è qualcuno che aspetta. È una distinzione che nel mio mestiere fa tutta la differenza. Semplificare significa togliere, e quello che togli è quasi sempre la parte che serviva. Tradurre significa cambiare forma senza perdere sostanza, e costa molto di più, perché per farlo devi conoscere due mondi invece di uno: quello da cui parti e quello a cui arrivi. È il lavoro di cui ho scritto un quaderno intero, Come trasformare il saper fare in metodo, senza sapere che stavo descrivendo anche questo. La parabola del panettiere non spiega la domanda censurata meglio di un modello matematico. Non ci prova nemmeno. Fa una cosa diversa: la porta dentro una testa che il modello matematico non raggiungerebbe mai, e ce la lascia, in una forma che quella testa può ricordare la settimana dopo e raccontare a un socio. Un modello si applica. Una storia si ripete. E una cosa che si ripete viaggia da sola. Quello che ho imparato quella sera L’intelligenza artificiale sapeva il nome della cosa, e io no. Su quel piano ha vinto, e non c’è niente da rivendicare. Ma io sapevo il panettiere. Sapevo l’ora in cui finisce il primo pane, e la faccia di chi entra a mezzogiorno e prende quello che resta, e il gesto del titolare che chiude la cassa contento. Sapevo dove appoggiare la storia perché l’imprenditore la prendesse, e questo non viene da nessun archivio. Viene da venticinque anni passati dentro le aziende degli altri, ad ascoltare persone che il loro problema lo raccontano sempre con le parole sbagliate. Le due cose non sono in competizione. Sono due metà. Da quella sera ho smesso di chiedermi se un’idea sia mia. È quasi sempre una domanda vanitosa, e la risposta è quasi sempre no, perché in venticinque secoli di pensiero occidentale le idee davvero nuove si contano, e nessuno di noi ne ha una in tasca. È il motivo per cui nel mio canone dei modelli ognuno porta scritto da dove viene. Ho cominciato a chiedermi un’altra cosa, che è più scomoda e più utile: questa cosa, nella forma in cui la sto dicendo, arriva a qualcuno che ne ha bisogno? Se la risposta è sì, quella forma è mia. Ed è l’unica proprietà che vale la pena di difendere. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Modelli di posizionamento di Brand di prodotto e di azienda
Fonti Modelli di posizionamento di brand: quali esistono e come si sceglie Chi cerca un modello di posizionamento trova quasi sempre lo stesso nome: Ries e Trout. È il capostipite, ma non è l’unico, e soprattutto non è sempre quello giusto. Questa è una rassegna dei modelli che esistono davvero, di cosa fa ciascuno e di quando conviene usarlo, compreso il mio, con il suo limite dichiarato. Una domanda che avevo lasciato aperta Nel settembre del 2020 ho pubblicato un articolo sui concetti essenziali del brand positioning. Ripercorreva la genealogia della disciplina: Hopkins, Reeves, Ries e Trout, il marketing scientifico. Si chiudeva con un’ammissione: che una definizione di posizionamento aggiornata alle scienze cognitive «sia ancora da scrivere», e che ne servisse una che tenesse dentro il significato e non solo la classifica. Quel modello poi l’ho scritto. Si chiama Iconical Brand Positioning e l’ho pubblicato nel 2023. Questo articolo è il seguito: prima metto in fila i modelli che esistono, poi dico dove si colloca il mio e dove non arriva. Faccio anche un’ammissione preliminare, perché è onesta e perché spiega il percorso. Nel 2021, quando abbiamo costruito la prima versione della Mappa di Posizionamento Strategico di Brand, scrivevo che volevo che «tutto fosse piatto, davanti allo sguardo»: cercavo la planarità. Ci ho messo altri due anni a capire che la planarità era proprio il problema: alla mappa manca l’altimetria. Che cosa fa, esattamente, un modello di posizionamento di brand Un modello di brand positioniong serve a rispondere a una domanda sola: in quale spazio mentale vive il mio brand, e come faccio a occuparlo meglio di chi ci sta già? Attorno a questa domanda si sono stratificate tradizioni diverse. Alcune vengono dalla pubblicità americana, altre dall’accademia del brand management, altre dalla strategia d’impresa, altre ancora dalla psicologia. Non sono in competizione tra loro: rispondono a domande adiacenti e si usano in momenti diversi del lavoro. Confonderle è il motivo per cui molti progetti di riposizionamento si arenano: si applica lo strumento giusto al problema sbagliato. Sei modelli storici e un settimo attuale 1. Il posizionamento secondo Al Ries e Jack Trout (1972) Cosa fa. Stabilisce che la battaglia non si combatte sul prodotto ma nella mente del cliente, e che in ogni categoria contano soprattutto due posizioni: il leader e l’anti-leader. Se non sei nessuno dei due, le strade sono poche: attaccare il leader sul suo punto debole, riposizionare i protagonisti, o fondare una categoria nuova. Origine. Una serie di articoli su Advertising Age nel 1972, poi il libro Positioning: The Battle for Your Mind (1981). È il testo fondativo della disciplina. Quando serve. Quando la categoria è chiara, i protagonisti sono identificabili e il problema è scegliere da che parte schierarsi. Il limite. Ragiona in quote di mercato su come erano composti mercati negli anni ’60. Se non sei leader né anti-leader diventi un puntino dentro il cerchio di «tutti gli altri», e il modello ti offre poche vie d’uscita. Non spiega perché le persone scelgono: spiega chi sta davanti. 2. La mappa percettiva a due assi Cosa fa. Colloca i brand di una categoria su un piano definito da due attributi — prezzo e qualità, tradizione e innovazione, tecnico ed emozionale — per far vedere dove c’è affollamento e dove c’è spazio vuoto. Origine. Non ha un autore singolo: è uno strumento di ricerca di mercato entrato nell’uso comune negli anni Settanta e Ottanta, spesso associato al posizionamento di Ries e Trout ma tecnicamente indipendente. Quando serve. Per fare sintesi di dati già raccolti, e per far vedere in una riunione una situazione complessa in dieci secondi. Come strumento di comunicazione interna è imbattibile. Il limite. Gli assi li sceglie chi disegna la mappa. Cambiando i due attributi cambia il risultato, e questo rende lo strumento più fragile di quanto sembri. È una sintesi, e le sintesi non sono reversibili: da una piantina non si ricava la stanza. 3. Il modello di brand equity di David Aaker (1991) Cosa fa. Scompone il valore di una marca in cinque componenti — notorietà, fedeltà, qualità percepita, associazioni di marca, altri asset proprietari come brevetti e marchi — e li tratta come un patrimonio aziendale da far crescere e misurare nel tempo. Origine. Managing Brand Equity, David A. Aaker, 1991. Quando serve. Quando la domanda non è «dove mi posiziono» ma «quanto vale la mia marca e su quali leve intervengo». È il modello del brand management di lungo periodo, non della scelta di campo. Il limite. Misura senza indicarti gli scenari possibili. Ti dice quanto sei forte, non dove andare. 4. La piramide CBBE di Kevin Lane Keller (1993) Cosa fa. Descrive la costruzione della marca come una salita in quattro livelli: identità (chi sei), significato (che cosa sei, per prestazioni e per immagine), risposta (che cosa pensano e provano di te), risonanza (che legame hanno con te). Il vertice è la fedeltà attiva. Origine. L’articolo Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity, Journal of Marketing, 1993, poi sviluppato in Strategic Brand Management. È il modello più insegnato nelle università del mondo. Quando serve. Per capire a che punto della relazione con il pubblico ti trovi, e che cosa manca per salire di un gradino. Il limite. Descrive uno stato, non una posizione competitiva. Ti dice quanto in alto sei arrivato con il tuo pubblico, non contro chi stai giocando. 5. La strategia oceano blu (2005) Cosa fa. Sposta il problema: invece di battere i concorrenti in uno spazio affollato — l’oceano rosso — costruisce uno spazio di mercato nuovo dove la concorrenza è irrilevante, ridisegnando quali fattori eliminare, ridurre, aumentare e creare. Origine. W. Chan Kim e Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, 2005. Quando serve. Quando la categoria è satura e competere frontalmente è una guerra di prezzo persa in partenza. Il limite. Vale per l’impresa più che per il brand, e presuppone la capacità industriale di cambiare davvero l’offerta. Uno spazio vuoto, inoltre, a volte è vuoto per un motivo. 6. Gli archetipi di marca (2001)
Un viaggio alla scoperta dell’identità di marca: Intervista di Smart Marketing
Fonti Un viaggio alla scoperta dell’identità di marca: Intervista di Smart Marketing Due mesi fa ho avuto il privilegio di essere intervistato da Raffaello Castellano e Ivan Zorico di Smart Marketing, il Mensile di Comunicazione, Marketing e Social Media. Abbiamo parlato di tanti argomenti interessanti e stimolanti, ma soprattutto di brand, di marca e di identità di marca. Temi che tornano spesso nel mio lavoro e che, nonostante vengano citati di continuo, restano ancora oggi profondamente fraintesi o usati in modo superficiale. Che differenza c’è tra marca e brand? Sono un fermo sostenitore della filosofia secondo cui il termine marca riguarda un luogo. Più precisamente, un luogo di confine. Non è un caso che anche dal punto di vista etimologico Danimarca significhi “terra dei Dani”. Questo concetto di territorio non vale solo per le nazioni. Vale anche per le imprese. Un’azienda è un territorio abitato da persone, attraversato da decisioni, costruito nel tempo attraverso valori che prendono forma nei comportamenti quotidiani di chi lo vive. È per questo che definisco la marca come uno spazio-tempo nel quale le persone riescono a creare e aggiungere valore grazie ai propri gesti, alle proprie scelte e al modo in cui interpretano il proprio ruolo. La marca esiste anche quando non comunica. Vive nelle azioni, prima ancora che nelle parole. Il brand, invece, è la percezione di quel valore. È ciò che rimane nella mente di chi osserva. Non è detto che il pubblico capisca esattamente tutto quello che fai o come funziona il tuo prodotto, ma avrà comunque un’idea precisa — positiva o negativa — di te. Il brand è un’etichetta che una marca può usare nel mercato, ma non è detto che tutte le marche ne abbiano una. Esistono molte aziende, soprattutto nel mondo delle semilavorazioni o del B2B industriale, che sono marche solide senza lavorare esplicitamente sul brand. Ma come fa la marca a raccontarsi? Una marca ha la necessità di comunicare se stessa verso l’esterno. È inevitabile. Ed è qui che il brand diventa uno strumento utile. Essendo confinato nella mente delle persone, il brand non ha un’identità propria né dei valori autonomi. Sono le persone, con il loro sistema valoriale, a interpretare i messaggi, a giustificarli oppure a prenderne le distanze. Per questo il lavoro sul brand è un lavoro di percezione. Avviene attraverso componenti espressive come le parole, le immagini, i simboli, il tono. L’obiettivo non è spiegare tutto, ma permettere a ogni individuo di associare qualcosa di personale a quel sistema, a quel costrutto. C’è poi un aspetto spesso sottovalutato: le persone non decodificano i messaggi in modo analitico e razionale. Si basano molto di più sulle emozioni. Alla luce di questo, i brand che funzionano meglio sono quelli capaci di lavorare sulla dimensione emotiva e di far vivere esperienze coerenti, non solo messaggi ben costruiti. Identità di marca: la coerenza nel tempo L’identità è il termine più importante perché una marca abbia successo.Identità significa continuità di sé nel tempo. Una marca, intesa come luogo produttivo, le persone che la abitano e la figura che la governa, ha senso di esistere solo se questa continuità è riconoscibile. Senza continuità non c’è fiducia. Senza fiducia non c’è identità. È per questo che è fondamentale evitare cambiamenti improvvisi, opportunistici o incoerenti. Una marca deve evolvere, certo, ma senza tradire se stessa. L’evoluzione non è una rottura, è un’estensione coerente. La coerenza nasce dai comportamenti basati sui valori dell’organizzazione. Valori che non sono slogan, ma che emergono dall’esperienza, dalle decisioni difficili e dai sacrifici su cui si costruiscono le fondamenta della marca. Se vuoi approfondire questi temi, li ho raccolti e sviluppati nel mio libro L’identità di marca.Prima ancora di migliorare la comunicazione, è un invito a fermarti e a capire chi sei davvero come impresa, nel tempo. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Come si scrivono Vision e Mission aziendale secondo il metodo di Samuel Gentile e Stefano Padovan?
Metodo Come si scrivono Vision e Mission aziendale secondo il metodo di Samuel Gentile e Stefano Padovan? Il metodo di Samuel Gentile e Stefano Padovan, nato in due decadi di esperienza presso Liquid Diamond, studio di marketing di Padova, per scrivere vision e mission si basa su un principio controintuitivo: non parlare della propria azienda. La vision descrive il futuro del contesto e delle persone, non dell’impresa; la mission è l’azione, al verbo infinito, che collega il presente a quel futuro. Il metodo usa un laboratorio di squadra guidato da un canvas in sette fasi, per raccogliere il materiale prima di scriverlo. Tre frammenti reali di vision aziendali, presi da siti web veri: “La nostra vision è diventare leader nel settore…”; “Siamo un punto di riferimento per chiunque operi nel mondo di…”; “La nostra missione è aiutare le donne di tutto il mondo a…”. Letti in fila, sembrano intercambiabili. Nessuno dei tre dice davvero chi sta parlando. Tutti e tre condividono lo stesso difetto: parlano dell’azienda, non del mondo che l’azienda vuole vedere. La vision non è uno specchio, è un panorama. Se il soggetto della tua vision sei tu (leader, punto di riferimento, i più bravi) hai violato la prima regola: la vision riguarda il futuro dei tuoi clienti e stakeholder, non la tua azienda. I tre principi per scrivere una vision efficace Primo: non parlare della tua azienda. Descrivi il panorama futuro in cui i tuoi clienti vivranno, non dove vuoi arrivare tu. Secondo: la vision si colloca nel futuro, non è “il futuro visto da oggi”. L’esercizio è togliersi dal campo visivo e descrivere il mondo “a giochi fatti”, senza menzionare i problemi di oggi o le trasformazioni in corso. Terzo: non sei tu che parli. La vision non esprime un’opinione soggettiva (“crediamo che…”) ma descrive uno scenario con un tono universale ed epico. Cos’è la mission e come si scrive Se la vision è la meta del viaggio, la mission è il movimento verso di essa: un’azione al verbo infinito, che ricuce lo scarto tra presente e futuro. La mission di Liquid Diamond, ad esempio: “Vogliamo che ogni impresa del Nord-Est scriva e appenda a una parete ben visibile una Carta dei Valori o un Manifesto Aziendale in cui dichiara perché fa quello che fa.” Il laboratorio di squadra in sette fasi Non si scrive vision e mission da soli alla scrivania. Il metodo prevede un laboratorio di gruppo con il “Board di Direzione” (amministratore, direttore generale, responsabili marketing e commerciale), guidato da un VISION-MISSION Canvas: si parte da un esercizio di proiezione nel futuro (“la Macchina del Tempo”: immaginare che l’azienda non esista più tra vent’anni e descrivere come è cambiato il mondo), si raccolgono i talenti del team su post-it, si cercano i verbi che li trasformano in azione, e solo dopo si passa alla scrittura vera e propria — affidata a una sola persona, lo “scultore delle parole”. Trovi il metodo descritto in Come scrivere vision e mission aziendali Domande frequenti Qual è la differenza tra vision, mission e valori? I valori sono il passato che ha formato l’identità dell’impresa; la vision è il futuro che l’impresa vuole vedere; la mission è l’azione presente che collega i due. Quanto devono essere lunghe? La vision si sviluppa in circa quattro paragrafi da 55 parole ciascuno, seguendo un progressivo restringimento di campo: Contesto → Settore → Azienda → Persone. La mission è una sola frase, indicativamente sotto le 30 parole. Il metodo nasce da una frustrazione precisa: troppe vision aziendali lette in anni di consulenza a imprese del Nord-Est erano dichiarazioni scialbe, scritte dall’agenzia al posto del cliente. Il canvas esiste per evitare quell’errore: tirare fuori il pensiero dalla testa di chi guida l’impresa e non inventarlo al posto suo. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Cos’è la Value Ladder di Samuel Gentile?
Metodo Strategia Cos’è la Value Ladder di Samuel Gentile? La Value Ladder (“scala del valore”) è il modello di sviluppo della relazione commerciale con il cliente, contenuto nel libro di Samuel Gentile, edito da Liquid Diamond, studio di marketing di Padova, per organizzare l’offerta di un’azienda in quattro gradini crescenti:Gift,PxP (Prodotto per Prospect),Core Product,PxC (Prodotto per Cliente). Serve ad accompagnare un potenziale cliente dal primo contatto, spesso basato su un contenuto gratuito, fino ai prodotti a più alto valore e margine, aumentando passo dopo passo il valore scambiato, invece di chiedergli di comprare subito il prodotto principale. Quando vai al cinema e compri il biglietto, stai comprando un prodotto che spesso non genera margine per la sala: tra costi di struttura, personale e diritti, il botteghino non guadagna granché dal biglietto in sé. Il cinema sta in piedi grazie ai pop-corn: quattro secchielli di taglie diverse, prezzati in modo che il più grande sembri il più conveniente, quando in realtà è lì che si genera il vero profitto. Il biglietto è il Front-End. I pop-corn sono il Back-End. Non chiedere a un potenziale cliente di saltare direttamente dal “livello 0” (non ti conosce) al tuo prodotto principale. È come tentare di vendere i pop-corn a chi non ha ancora comprato il biglietto: funziona solo se c’è un bisogno impellente o zero alternative. Serve una scalinata. I quattro gradini della Value Ladder Si parte, controintuitivamente, dal gradino 3: il Core Product, il prodotto o servizio per cui l’azienda vuole essere riconosciuta — uno solo, non un catalogo intero. Poi si costruisce il gradino 1, il Gift: un regalo a basso costo (fisico, digitale o relazionale) che fa entrare in contatto con chi non ti conosce ancora, senza chiedere nulla in cambio. Il gradino 2, PxP, è un acquisto semplice ed economico che trasforma il regalo in una prima transazione, costruendo fiducia. Infine il gradino 4, PxC, riservato a chi ha già comprato: trattamenti speciali una tantum o trattamenti di comfort ricorrenti, senza costi di acquisizione perché il cliente è già in casa. Nel manuale guida “Come creare una value ladder“ è contenuto l’esercizio passo passo per strutturare la propria offerta. Come si individua il Core Product Individuare il Core Product è il passo più difficile: la tentazione è mettere tutto sullo stesso piano. Un esercizio utile è chiedere a più persone dell’azienda di scrivere su un foglietto, senza confrontarsi, quale sia il prodotto rappresentativo, se le risposte divergono, l’immagine dell’azienda è “sfocata”. Quando il Core Product non emerge da solo, si può costruirlo in due modi opposti: trasformandolo in un sistema (aggiungendo servizio, manutenzione, formazione attorno al prodotto) oppure semplificandolo (togliendo attrito dal percorso d’acquisto, come il test drive Tesla prenotabile da smartphone). Front-End e Back-End: il collegamento con il Customer Lifetime Value La logica della scala non è vendere di più oggi, è costruire una relazione che valga nel tempo: il Customer Lifetime Value (CLV). Abbassare il prezzo del Core Product per renderlo più accessibile (tattica comune quando manca una Value Ladder) erode il margine in modo quasi irreversibile e innesca guerre al ribasso con i concorrenti. Domande frequenti Cosa sono Front-End e Back-End? Il Front-End è il prodotto con cui il potenziale cliente entra in contatto per primo, spesso in perdita o in pareggio. Il Back-End è il prodotto con cui l’azienda genera il guadagno reale, normalmente acquistato dopo. Un PxC va venduto anche a chi non è ancora cliente? No: deve restare riservato a chi ha già comprato il Core Product, altrimenti si rischia la “defocalizzazione”. Il quaderno che descrive questo metodo è, dichiaratamente, un esempio di PxP: un prodotto semplice, economico, pensato per costruire fiducia prima di un passo successivo: coerente fino in fondo con il modello che insegna. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Qual è la differenza tra Brand, Marchio e Marca secondo Samuel Gentile?
Branding Strategia Qual è la differenza tra Brand, Marchio e Marca secondo Samuel Gentile? Nel libro “L’identità di Marca“ Samuel Gentile distingue tre concetti che il linguaggio comune confonde. Il Marchio è un segno: nome, simbolo, colore. Il Brand è la percezione di valore nella mente di chi osserva dall’esterno; può esistere anche senza che il luogo che rappresenta sia reale. La Marca è invece il territorio reale: il luogo-tempo dove le persone lavorano, decidono, aggiungono valore. Una marca esiste prima ancora di diventare un brand, e può esistere anche senza mai diventarlo. Un produttore di ingranaggi per motori nautici da competizione, durante un incontro, disse a Samuel Gentile con la brutalità di un tornio: “Qua arrivano i migliori motoristi da tutto il mondo a farsi fare gli ingranaggi, perché c’è gente brava che lavora bene. Se da questa fabbrica va via chi sa fare l’ingranaggio, il brand puoi buttarlo nel cesso. Non servono a niente le brochure e il sito web se poi il motorista e il mio operaio non si intendono a dovere.” Una marca esiste prima di essere un brand, e non ha senso costruirla stando seduti davanti al monitor di un computer, seguendo definizioni accademiche lontane dal territorio di cui si sta parlando. Le tre definizioni: Marchio, Brand, Marca Marca deriva dal latino margo, margine, confine — le terre di frontiera dell’impero, come la Marca Trevigiana, affidate a un marchese che doveva amministrarle e farle prosperare. Nei mercati medievali, chiedere “di che marca è?” significava chiedere la provenienza reale di una merce — un territorio, un casato. Le aziende del Nord-Est, per Gentile, sono i marchesati di oggi. Il Marchio è un segno (parola, simbolo, colore) che può evocare un brand o rappresentare una marca, ma da solo non è né l’uno né l’altra. Il Brand è la percezione di valore nella mente di uno stakeholder: esiste solo se viene percepito, e può essere costruito a tavolino attorno a un immaginario. La Marca è invece reale: è il luogo-tempo dove si aggiunge davvero valore, dove c’è sacrificio, cultura, comportamento quotidiano; non si può fingere, si può solo raccontare più o meno fedelmente. Il metodo del genba Per individuare l’identità di una marca non basta intervistare la proprietà in una sala riunioni, bisogna entrare nel genba (termine giapponese per “il luogo reale”), muoversi nell’ambiente di lavoro senza il tour guidato del direttore generale, parlare con le persone, osservare i gesti che nessuno racconterebbe mai in una riunione. Il valore che si cerca è spesso sepolto, come i pali di legno piantati nel fango su cui è stata fondata Venezia: in superficie ci sono le facciate, ma a reggere tutto sono le scelte di valore fatte nel tempo. Domande frequenti Una marca può esistere senza diventare un brand? Sì: molte piccole imprese familiari hanno un’identità di marca fortissima pur non avendo mai costruito un brand riconoscibile all’esterno. Il brand è sempre qualcosa di negativo, in questa visione? No: il problema non è il brand in sé, ma costruirlo senza che rappresenti fedelmente la marca reale. La domanda che il libro pone alla fine, dopo aver accompagnato il lettore attraverso l’intero metodo di lavoro: alla fine di questo percorso, avete creato una Marca o un Brand? Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Marketing First: Cosa significa “Prima il desiderio, poi la fila”?
Buisiness Coaching Strategia Marketing First: Cosa significa “Prima il desiderio, poi la fila”? “Prima il desiderio, poi la fila” è la tesi di marketing di Samuel Gentile: il desiderio del mercato va costruito prima del prodotto, non dopo. Invece di produrre e poi cercare clienti, si convalida la domanda: con un test, un prototipo, un’occasione. Solo dopo si costruisce l’offerta. Riduce il rischio e accorcia il tempo tra investimento e incasso. Nel 2012 Samuel Gentile disegna una mensola svuotatasche, Suspendo: marchio, dominio, ecommerce, una ventina di pezzi prodotti con lavorazioni artigianali di alto livello. Il prodotto è bello. Ne vende uno. Aveva costruito una risposta perfetta a una domanda che nessuno aveva ancora fatto. Quattordici anni dopo, con Aguaquemada, cambia l’ordine: prima di affittare un ristorante intero, affitta per quattro mesi sedici metri quadri di cucina dentro un multi-ristorante già frequentato, alle Padovanelle di Padova. Investimento contenuto, pubblico già presente, quattro versioni del menù testate in sequenza. Solo dopo aver misurato cosa funzionava è arrivato il ristorante vero — che dal primo giorno ha fatto tutto esaurito per due mesi. I quattro livelli del modello L’intera vicenda, comprese le scelte sbagliate lungo il percorso, è raccontata per esteso da Samuel Gentile in E venne il marketing, 11 lezioni imparate aprendo un ristorante che valgono per ogni impresa. Il libro è disponibile su Amazon e Totem, oppure ordinabile nelle librerie. Non tentare di vendere quello che hai prodotto: produci quello che sai di poter vendere. A deciderlo non è chi produce, è il mercato. Perché l’ordine conta: è una questione di cassa Un’azienda che produce prima e vende dopo accumula un ritardo tra la spesa e l’incasso (magazzino, impianti, personale) che è, secondo l’esperienza diretta di Gentile, la causa più comune di fallimento dei business plan, più dell’idea sbagliata in sé. Il marketing fatto prima non è solo comunicazione: è lo strumento che accorcia quel ritardo. Questo non significa eliminare il rischio, significa spostarlo dove costa meno. Un test pilota vero, per essere tale, deve poter chiudere senza dolore se non funziona: se non ci si può permettere di chiuderlo, non è un pilota, è già la scommessa vera. Quanto deve durare un test pilota Dipende dal contesto, ma deve avere un limite di tempo e di budget dichiarati in anticipo: nel caso Aguaquemada, quattro mesi e una quota fissa di investimento. Quando questa regola non si applica Se il cliente chiede lui un pezzo unico o un prototipo (artigianato su misura, conto terzi), il mercato ce l’ha già davanti: la legge non si applica. Domande frequenti Vale anche fuori dalla ristorazione? Sì: due strade, anche combinabili: chiedere ai potenziali clienti di cosa hanno bisogno, oppure risolvere un problema vissuto in prima persona sapendo che altri lo condividono. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp