Archetypal branding: perché un marketer non dovrebbe usarlo né insegnarlo come metodo
L’archetypal branding è il metodo che attribuisce a un brand uno dei dodici archetipi di Margaret Mark e Carol S. Pearson per definirne personalità e tono di voce. Nelle aule di marketing viene presentato come psicologia junghiana applicata. Per chi fa questo mestiere, e ancora di più per chi lo insegna, è uno strumento da abbandonare: non ha basi verificabili, non produce previsioni e allena gli studenti a etichettare invece che a capire il mercato. Che cos’è l’archetypal branding, per chi lo pratica Per un professionista l’archetypal branding è una procedura. Si analizzano i valori dell’azienda, si sceglie l’archetipo dominante, spesso con uno secondario di supporto, e da lì si deriva una guida: parole da usare, immagini, colori, storie, perfino il modo di rispondere ai clienti sui social. Nei master, nei corsi di branding e nelle slide dei docenti il metodo arriva accompagnato da tre promesse: che ha fondamenta nella psicologia di Jung, che è stato validato sui grandi brand mondiali, che crea coerenza nel tempo. Sono tre promesse che non reggono a una verifica. Il problema della scienza Un modello scientifico fa previsioni che possono essere smentite. L’archetypal branding non ne fa nessuna: qualsiasi brand di successo trova a posteriori la sua carta, e qualsiasi insuccesso si spiega con un archetipo applicato male. Una teoria che si adatta a ogni risultato funziona come un oroscopo: spiega tutto e non prevede niente. C’è poi la questione del numero. Jung non ha mai indicato un elenco chiuso di archetipi: scriveva che sono tanti quante sono le situazioni tipiche della vita. I dodici di Mark e Pearson vengono dai libri di crescita personale della stessa Pearson, e dopo di loro ogni autore ha prodotto il suo sistema, da tre, sedici, sessanta, centoventisette archetipi. Se una disciplina cambia la propria tavola periodica a ogni manuale, non è una disciplina. Le prove su cui poggia Il libro fondativo, The Hero and the Outlaw, sostiene la teoria con uno studio su cinquanta brand tratti dal database di Young & Rubicam, l’agenzia in cui lavorava Margaret Mark. È un’analisi di correlazione, condotta in casa da chi proponeva il metodo, senza gruppo di controllo esterno. In oltre quattrocento pagine l’unico caso di applicazione diretta è March of Dimes, un’organizzazione no profit cliente della stessa Mark, raccontato dall’autrice senza i dati del prima e del dopo. Tutti gli altri casi, da Nike a Coca-Cola, da Harley-Davidson ad Apple, sono letture di brand costruiti con altri strumenti, e nessuna di quelle aziende dichiara pubblicamente di aver lavorato sugli archetipi. Quando Steve Jobs nel 1997 spiegò ai dipendenti Apple il senso di Think Different, parlò di valori, di chiarezza su ciò per cui si sta e di coerenza nel comunicarlo. Il Fuorilegge che il libro gli assegna non c’è. Il reverse engineering che non regge La difesa più frequente è che il modello nasce da un processo di reverse engineering: si osservano i grandi brand, si individuano schemi ricorrenti, si dà loro un nome. Il punto è cosa succede dopo. Un modello descrittivo resta legittimo finché descrive; diventa un problema quando viene venduto come metodo per costruire brand, cioè come prescrizione. E la prescrizione non ha mai superato il test che le spetta: prendere un brand nuovo, assegnargli un archetipo, misurare un cambiamento nella percezione dei clienti rispetto a un’alternativa. Senza quel test, resta un’ipotesi presentata come legge. Il danno in aula Uno studente che impara l’archetypal branding impara a classificare. Esce dal corso capace di dire che Nike è un Eroe e Harley un Fuorilegge, e incapace di rispondere alla prima domanda che gli farà un imprenditore: contro chi stiamo giocando, e perché un cliente dovrebbe scegliere noi? C’è anche un danno di metodo. L’archetypal branding parte dall’azienda e dalla sua personalità; il posizionamento parte dalla mente delle persone e dalle alternative che hanno già. Insegnare il primo come se fosse il secondo significa formare professionisti che guardano dal lato sbagliato del ponte. Cosa insegnare invece Il marketing ha tradizioni solide da cui partire. Ries e Trout per capire contro chi si gioca, Aaker e Keller per misurare il valore e la relazione con il pubblico, il marketing scientifico di Clancy e Krieg per ricordare che i numeri veri stanno nella mente delle persone. Li ho messi in fila, con usi e limiti, nell’articolo sui modelli di posizionamento di brand. Gli archetipi possono restare nel programma, a patto di stare al loro posto: nella narrazione dell’epica d’impresa, accanto al viaggio dell’eroe di Campbell, come strumento per raccontare una storia. Non nella parte del corso che insegna a costruire un brand. Domande frequenti Anche i bias del neuromarketing vengono dalla psicologia: perché quelli sì e gli archetipi no? Perché i bias cognitivi sono stati testati in esperimenti controllati, replicati e in parte smentiti. Gli archetipi di brand non sono mai stati sottoposti allo stesso trattamento. Un’applicazione sbagliata non invalida un framework, giusto? Giusto. Il problema dell’archetypal branding non è l’applicazione: è che manca la prova che il framework, applicato bene, produca un risultato misurabile. Molte agenzie lo usano da vent’anni. Non basta? La diffusione misura il successo commerciale di un metodo, non la sua efficacia. Per vent’anni si sono vendute anche le diete miracolose. Gli archetipi servono almeno come linguaggio comune con il cliente? In riunione forse sì. Ma il brand non vive in sala riunioni: vive nella mente di chi compra, dove Saggi ed Esploratori non esistono. Per approfondire Ho raccolto ricerca, fonti e casi in L’archetypal branding è una cagata pazzesca. Un manifesto contro gli archetipi di brand in azienda e contro chi li insegna come scienza, lo trovi qui. Se lavori in azienda e qualcuno ti ha proposto un workshop sugli archetipi, leggi prima Archetipi di brand: cosa sono e perché un’azienda non dovrebbe usarli Fonti: M. Mark, C. S. Pearson, The Hero and the Outlaw, McGraw-Hill, 2001; C. G. Jung, The Archetypes and the Collective Unconscious, Collected Works vol. 9/1, Princeton University Press; S. Jobs, presentazione interna di Think Different, Apple, 1997, trascrizione.
Archetipi di brand: cosa sono e perché un’azienda non dovrebbe usarli
Gli archetipi di brand sono dodici figure, l’Eroe, il Fuorilegge, il Saggio, l’Innocente e le altre, che molte agenzie assegnano a un’azienda per darle una personalità. Il sistema nasce nel 2001 con The Hero and the Outlaw di Margaret Mark e Carol S. Pearson e viene venduto come psicologia junghiana applicata. Qui spiego cosa sono, da dove vengono davvero e perché sconsiglio a qualsiasi impresa di costruirci sopra il proprio brand. Che cosa sono gli archetipi di brand Il modello di Mark e Pearson mette in fila dodici figure: l’Innocente, l’Esploratore, il Saggio, l’Eroe, il Fuorilegge, il Mago, l’Uomo comune, l’Amante, il Burlone, l’Angelo custode, il Creatore e il Sovrano. Ognuna ha un desiderio di fondo, una paura, un modo di parlare e un immaginario, e le dodici sono raggruppate secondo quattro grandi spinte: stabilità, appartenenza, conquista, indipendenza. In azienda il metodo arriva quasi sempre nello stesso modo. Un workshop, un mazzo di carte sul tavolo, il titolare e il marketing che scelgono la figura in cui si riconoscono, e da quella scelta discendono tono di voce, immagini, colori, campagne. Da quel giorno il brand fa l’Eroe, o il Saggio, o l’Angelo custode. Da dove vengono davvero Carl Gustav Jung era uno psichiatra. Per lui gli archetipi erano forme vuote dell’inconscio collettivo, che prendono contenuto solo nell’esperienza di una persona, nei sogni, nelle paure, nelle crisi, e che si incontrano nel lungo lavoro di conoscere se stessi. Nel saggio Il concetto di inconscio collettivo (1936, raccolto nel volume 9/1 delle Opere) scrive che gli archetipi sono tanti quante sono le situazioni tipiche della vita. Jung non ha mai stilato una lista di dodici e non ha mai scritto una riga sulle marche. Nel 1949 Joseph Campbell porta quelle figure nella mitologia con L’eroe dai mille volti. Tra il 1986 e il 1991 Carol Pearson, studiosa di letteratura, ne ricava dodici personaggi per due libri di crescita personale, pensati perché il lettore si riconosca e capisca qualcosa della propria vita. Nel 2001 la stessa Pearson, insieme a Margaret Mark, pubblicitaria di Young & Rubicam, trasferisce quei dodici personaggi sui brand. I dodici archetipi di brand, quindi, sono di Pearson, non di Jung. E infatti dopo di lei ognuno se li è contati a modo suo: nei libri di branding si trovano sistemi da tre, dodici, sedici, sessanta e perfino centoventisette archetipi. Perché piacciono così tanto Va riconosciuto: il metodo è comodo. Si fa in un pomeriggio, è visivo, coinvolge tutti, dà alla riunione un vocabolario comune e soprattutto suona scientifico, perché porta il nome di Jung in copertina. Proprio questa comodità è il problema. Un’azienda esce dal workshop convinta di aver fatto una scelta strategica, mentre ha scelto un costume. Perché sconsiglio di costruirci sopra un brand Perché è un errore di categoria. L’archetipo nasce come strumento per una persona che cerca se stessa. Il brand è un’idea che si forma nella mente collettiva di clienti, fornitori, collaboratori e concorrenti, e segue leggi diverse: quelle della percezione, del confronto con le alternative, della memoria. Un brand non ha un inconscio da esplorare. Perché non posiziona. Due concorrenti nella stessa categoria possono scegliere entrambi l’Eroe e restare indistinguibili sul mercato. L’archetipo risponde alla domanda «come parlo», e lascia aperte le uniche domande che decidono una scelta d’acquisto: contro chi gioco, quale beneficio prometto, a chi. Perché le prove sono etichette messe dopo. I grandi casi citati a sostegno della teoria sono letture a posteriori di brand nati con altri strumenti. Barilla, nel libro, diventa un’Amante; l’archivio storico Barilla racconta invece che nel 1985 Gavino Sanna propose a Pietro Barilla di legare il marchio alla famiglia, al focolare e ai buoni sentimenti, e da lì nacque «Dove c’è Barilla c’è casa». Nessuna delle aziende citate come esempio dichiara pubblicamente di aver costruito il proprio brand su un archetipo. Perché confonde il brand con la marca. Dare al brand una personalità significa chiedergli di comportarsi come una persona. Ma i comportamenti, i gesti e le relazioni appartengono alla marca, cioè alle persone che lavorano in azienda. Il brand è l’idea che resta nella mente di chi lo incontra, associata a un nome: farlo recitare lo allontana da ciò che l’azienda fa davvero. Dove gli archetipi hanno senso C’è un uso legittimo, ed è il racconto. La storia di un’impresa ha una nascita, un fondatore, i primi collaboratori, le cadute, le ripartenze, i passaggi di generazione: per raccontare questa epica il viaggio dell’eroe è uno strumento narrativo potente, come ha dimostrato George Lucas. E come accade a ogni persona, una storia aziendale attraversa molti archetipi, mai uno solo. Il brand è un ponte che porta il valore dell’azienda nella mente delle persone. Può essere bello, ma prima deve reggere, sapere da dove parte e dove arriva. Gli archetipi possono colorare il parapetto, ma il ponte non si costruisce con la vernice. Cosa fare invece Si parte dalla mente delle persone, non dalla personalità dell’azienda. Quali alternative considerano già, quale spazio è occupato e quale è libero, quale beneficio cercano e a che altezza: funzionale, emotivo, autorealizzativo, sociale. Il tono di voce arriva dopo, come conseguenza della posizione scelta. Ho messo in fila i principali strumenti per farlo nell’articolo sui modelli di posizionamento di brand, compreso quello che uso io, l’Iconical Brand Positioning Model. Domande frequenti Gli archetipi di brand sono junghiani? Solo di nome. Jung descrive gli archetipi come forme dell’inconscio collettivo, senza un numero preciso e senza alcun legame con il marketing. I dodici archetipi di brand vengono dai libri di crescita personale di Carol Pearson. Quanti sono gli archetipi di brand? Dipende da chi li vende. Il sistema più diffuso ne conta dodici, ma esistono manuali con tre, sedici, sessanta e centoventisette archetipi. Una teoria scientifica non cambia numero a seconda dell’autore. Coca-Cola usa l’archetipo dell’Innocente? Circola un manuale di identità visiva del 2009 che riporta la parola Innocent, senza spiegazione. Arriva otto anni dopo il libro di Mark e Pearson e oltre 120 anni dopo la nascita del marchio: è un’etichetta
Modelli di posizionamento di Brand di prodotto e di azienda
Fonti Modelli di posizionamento di brand: quali esistono e come si sceglie Chi cerca un modello di posizionamento trova quasi sempre lo stesso nome: Ries e Trout. È il capostipite, ma non è l’unico, e soprattutto non è sempre quello giusto. Questa è una rassegna dei modelli che esistono davvero, di cosa fa ciascuno e di quando conviene usarlo, compreso il mio, con il suo limite dichiarato. Una domanda che avevo lasciato aperta Nel settembre del 2020 ho pubblicato un articolo sui concetti essenziali del brand positioning. Ripercorreva la genealogia della disciplina: Hopkins, Reeves, Ries e Trout, il marketing scientifico. Si chiudeva con un’ammissione: che una definizione di posizionamento aggiornata alle scienze cognitive «sia ancora da scrivere», e che ne servisse una che tenesse dentro il significato e non solo la classifica. Quel modello poi l’ho scritto. Si chiama Iconical Brand Positioning e l’ho pubblicato nel 2023. Questo articolo è il seguito: prima metto in fila i modelli che esistono, poi dico dove si colloca il mio e dove non arriva. Faccio anche un’ammissione preliminare, perché è onesta e perché spiega il percorso. Nel 2021, quando abbiamo costruito la prima versione della Mappa di Posizionamento Strategico di Brand, scrivevo che volevo che «tutto fosse piatto, davanti allo sguardo»: cercavo la planarità. Ci ho messo altri due anni a capire che la planarità era proprio il problema: alla mappa manca l’altimetria. Che cosa fa, esattamente, un modello di posizionamento di brand Un modello di brand positioniong serve a rispondere a una domanda sola: in quale spazio mentale vive il mio brand, e come faccio a occuparlo meglio di chi ci sta già? Attorno a questa domanda si sono stratificate tradizioni diverse. Alcune vengono dalla pubblicità americana, altre dall’accademia del brand management, altre dalla strategia d’impresa, altre ancora dalla psicologia. Non sono in competizione tra loro: rispondono a domande adiacenti e si usano in momenti diversi del lavoro. Confonderle è il motivo per cui molti progetti di riposizionamento si arenano: si applica lo strumento giusto al problema sbagliato. Sei modelli storici e un settimo attuale 1. Il posizionamento secondo Al Ries e Jack Trout (1972) Cosa fa. Stabilisce che la battaglia non si combatte sul prodotto ma nella mente del cliente, e che in ogni categoria contano soprattutto due posizioni: il leader e l’anti-leader. Se non sei nessuno dei due, le strade sono poche: attaccare il leader sul suo punto debole, riposizionare i protagonisti, o fondare una categoria nuova. Origine. Una serie di articoli su Advertising Age nel 1972, poi il libro Positioning: The Battle for Your Mind (1981). È il testo fondativo della disciplina. Quando serve. Quando la categoria è chiara, i protagonisti sono identificabili e il problema è scegliere da che parte schierarsi. Il limite. Ragiona in quote di mercato su come erano composti mercati negli anni ’60. Se non sei leader né anti-leader diventi un puntino dentro il cerchio di «tutti gli altri», e il modello ti offre poche vie d’uscita. Non spiega perché le persone scelgono: spiega chi sta davanti. 2. La mappa percettiva a due assi Cosa fa. Colloca i brand di una categoria su un piano definito da due attributi — prezzo e qualità, tradizione e innovazione, tecnico ed emozionale — per far vedere dove c’è affollamento e dove c’è spazio vuoto. Origine. Non ha un autore singolo: è uno strumento di ricerca di mercato entrato nell’uso comune negli anni Settanta e Ottanta, spesso associato al posizionamento di Ries e Trout ma tecnicamente indipendente. Quando serve. Per fare sintesi di dati già raccolti, e per far vedere in una riunione una situazione complessa in dieci secondi. Come strumento di comunicazione interna è imbattibile. Il limite. Gli assi li sceglie chi disegna la mappa. Cambiando i due attributi cambia il risultato, e questo rende lo strumento più fragile di quanto sembri. È una sintesi, e le sintesi non sono reversibili: da una piantina non si ricava la stanza. 3. Il modello di brand equity di David Aaker (1991) Cosa fa. Scompone il valore di una marca in cinque componenti — notorietà, fedeltà, qualità percepita, associazioni di marca, altri asset proprietari come brevetti e marchi — e li tratta come un patrimonio aziendale da far crescere e misurare nel tempo. Origine. Managing Brand Equity, David A. Aaker, 1991. Quando serve. Quando la domanda non è «dove mi posiziono» ma «quanto vale la mia marca e su quali leve intervengo». È il modello del brand management di lungo periodo, non della scelta di campo. Il limite. Misura senza indicarti gli scenari possibili. Ti dice quanto sei forte, non dove andare. 4. La piramide CBBE di Kevin Lane Keller (1993) Cosa fa. Descrive la costruzione della marca come una salita in quattro livelli: identità (chi sei), significato (che cosa sei, per prestazioni e per immagine), risposta (che cosa pensano e provano di te), risonanza (che legame hanno con te). Il vertice è la fedeltà attiva. Origine. L’articolo Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity, Journal of Marketing, 1993, poi sviluppato in Strategic Brand Management. È il modello più insegnato nelle università del mondo. Quando serve. Per capire a che punto della relazione con il pubblico ti trovi, e che cosa manca per salire di un gradino. Il limite. Descrive uno stato, non una posizione competitiva. Ti dice quanto in alto sei arrivato con il tuo pubblico, non contro chi stai giocando. 5. La strategia oceano blu (2005) Cosa fa. Sposta il problema: invece di battere i concorrenti in uno spazio affollato — l’oceano rosso — costruisce uno spazio di mercato nuovo dove la concorrenza è irrilevante, ridisegnando quali fattori eliminare, ridurre, aumentare e creare. Origine. W. Chan Kim e Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, 2005. Quando serve. Quando la categoria è satura e competere frontalmente è una guerra di prezzo persa in partenza. Il limite. Vale per l’impresa più che per il brand, e presuppone la capacità industriale di cambiare davvero l’offerta. Uno spazio vuoto, inoltre, a volte è vuoto per un motivo. 6. Gli archetipi di marca (2001)
Un viaggio alla scoperta dell’identità di marca: Intervista di Smart Marketing
Fonti Un viaggio alla scoperta dell’identità di marca: Intervista di Smart Marketing Due mesi fa ho avuto il privilegio di essere intervistato da Raffaello Castellano e Ivan Zorico di Smart Marketing, il Mensile di Comunicazione, Marketing e Social Media. Abbiamo parlato di tanti argomenti interessanti e stimolanti, ma soprattutto di brand, di marca e di identità di marca. Temi che tornano spesso nel mio lavoro e che, nonostante vengano citati di continuo, restano ancora oggi profondamente fraintesi o usati in modo superficiale. Che differenza c’è tra marca e brand? Sono un fermo sostenitore della filosofia secondo cui il termine marca riguarda un luogo. Più precisamente, un luogo di confine. Non è un caso che anche dal punto di vista etimologico Danimarca significhi “terra dei Dani”. Questo concetto di territorio non vale solo per le nazioni. Vale anche per le imprese. Un’azienda è un territorio abitato da persone, attraversato da decisioni, costruito nel tempo attraverso valori che prendono forma nei comportamenti quotidiani di chi lo vive. È per questo che definisco la marca come uno spazio-tempo nel quale le persone riescono a creare e aggiungere valore grazie ai propri gesti, alle proprie scelte e al modo in cui interpretano il proprio ruolo. La marca esiste anche quando non comunica. Vive nelle azioni, prima ancora che nelle parole. Il brand, invece, è la percezione di quel valore. È ciò che rimane nella mente di chi osserva. Non è detto che il pubblico capisca esattamente tutto quello che fai o come funziona il tuo prodotto, ma avrà comunque un’idea precisa — positiva o negativa — di te. Il brand è un’etichetta che una marca può usare nel mercato, ma non è detto che tutte le marche ne abbiano una. Esistono molte aziende, soprattutto nel mondo delle semilavorazioni o del B2B industriale, che sono marche solide senza lavorare esplicitamente sul brand. Ma come fa la marca a raccontarsi? Una marca ha la necessità di comunicare se stessa verso l’esterno. È inevitabile. Ed è qui che il brand diventa uno strumento utile. Essendo confinato nella mente delle persone, il brand non ha un’identità propria né dei valori autonomi. Sono le persone, con il loro sistema valoriale, a interpretare i messaggi, a giustificarli oppure a prenderne le distanze. Per questo il lavoro sul brand è un lavoro di percezione. Avviene attraverso componenti espressive come le parole, le immagini, i simboli, il tono. L’obiettivo non è spiegare tutto, ma permettere a ogni individuo di associare qualcosa di personale a quel sistema, a quel costrutto. C’è poi un aspetto spesso sottovalutato: le persone non decodificano i messaggi in modo analitico e razionale. Si basano molto di più sulle emozioni. Alla luce di questo, i brand che funzionano meglio sono quelli capaci di lavorare sulla dimensione emotiva e di far vivere esperienze coerenti, non solo messaggi ben costruiti. Identità di marca: la coerenza nel tempo L’identità è il termine più importante perché una marca abbia successo.Identità significa continuità di sé nel tempo. Una marca, intesa come luogo produttivo, le persone che la abitano e la figura che la governa, ha senso di esistere solo se questa continuità è riconoscibile. Senza continuità non c’è fiducia. Senza fiducia non c’è identità. È per questo che è fondamentale evitare cambiamenti improvvisi, opportunistici o incoerenti. Una marca deve evolvere, certo, ma senza tradire se stessa. L’evoluzione non è una rottura, è un’estensione coerente. La coerenza nasce dai comportamenti basati sui valori dell’organizzazione. Valori che non sono slogan, ma che emergono dall’esperienza, dalle decisioni difficili e dai sacrifici su cui si costruiscono le fondamenta della marca. Se vuoi approfondire questi temi, li ho raccolti e sviluppati nel mio libro L’identità di marca.Prima ancora di migliorare la comunicazione, è un invito a fermarti e a capire chi sei davvero come impresa, nel tempo. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Qual è la differenza tra Brand, Marchio e Marca secondo Samuel Gentile?
Branding Strategia Qual è la differenza tra Brand, Marchio e Marca secondo Samuel Gentile? Nel libro “L’identità di Marca“ Samuel Gentile distingue tre concetti che il linguaggio comune confonde. Il Marchio è un segno: nome, simbolo, colore. Il Brand è la percezione di valore nella mente di chi osserva dall’esterno; può esistere anche senza che il luogo che rappresenta sia reale. La Marca è invece il territorio reale: il luogo-tempo dove le persone lavorano, decidono, aggiungono valore. Una marca esiste prima ancora di diventare un brand, e può esistere anche senza mai diventarlo. Un produttore di ingranaggi per motori nautici da competizione, durante un incontro, disse a Samuel Gentile con la brutalità di un tornio: “Qua arrivano i migliori motoristi da tutto il mondo a farsi fare gli ingranaggi, perché c’è gente brava che lavora bene. Se da questa fabbrica va via chi sa fare l’ingranaggio, il brand puoi buttarlo nel cesso. Non servono a niente le brochure e il sito web se poi il motorista e il mio operaio non si intendono a dovere.” Una marca esiste prima di essere un brand, e non ha senso costruirla stando seduti davanti al monitor di un computer, seguendo definizioni accademiche lontane dal territorio di cui si sta parlando. Le tre definizioni: Marchio, Brand, Marca Marca deriva dal latino margo, margine, confine — le terre di frontiera dell’impero, come la Marca Trevigiana, affidate a un marchese che doveva amministrarle e farle prosperare. Nei mercati medievali, chiedere “di che marca è?” significava chiedere la provenienza reale di una merce — un territorio, un casato. Le aziende del Nord-Est, per Gentile, sono i marchesati di oggi. Il Marchio è un segno (parola, simbolo, colore) che può evocare un brand o rappresentare una marca, ma da solo non è né l’uno né l’altra. Il Brand è la percezione di valore nella mente di uno stakeholder: esiste solo se viene percepito, e può essere costruito a tavolino attorno a un immaginario. La Marca è invece reale: è il luogo-tempo dove si aggiunge davvero valore, dove c’è sacrificio, cultura, comportamento quotidiano; non si può fingere, si può solo raccontare più o meno fedelmente. Il metodo del genba Per individuare l’identità di una marca non basta intervistare la proprietà in una sala riunioni, bisogna entrare nel genba (termine giapponese per “il luogo reale”), muoversi nell’ambiente di lavoro senza il tour guidato del direttore generale, parlare con le persone, osservare i gesti che nessuno racconterebbe mai in una riunione. Il valore che si cerca è spesso sepolto, come i pali di legno piantati nel fango su cui è stata fondata Venezia: in superficie ci sono le facciate, ma a reggere tutto sono le scelte di valore fatte nel tempo. Domande frequenti Una marca può esistere senza diventare un brand? Sì: molte piccole imprese familiari hanno un’identità di marca fortissima pur non avendo mai costruito un brand riconoscibile all’esterno. Il brand è sempre qualcosa di negativo, in questa visione? No: il problema non è il brand in sé, ma costruirlo senza che rappresenti fedelmente la marca reale. La domanda che il libro pone alla fine, dopo aver accompagnato il lettore attraverso l’intero metodo di lavoro: alla fine di questo percorso, avete creato una Marca o un Brand? Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Cos’è lo Smart Menu di Samuel Gentile?
Branding Cos’è lo Smart Menu di Samuel Gentile? Lo Smart Menu è il metodo di Samuel Gentile per trasformare il menu di un ristorante nel secondo dei tre strumenti di vendita di un locale (dopo il personale di sala, prima del passaparola del cliente). Si costruisce in due passaggi: prima si definiscono gli “attributi iconici” dell’identità del locale, poi si classificano i piatti con la matrice di Boston (cani, cavalli di battaglia, puzzle, stelle) per decidere cosa togliere, cosa spingere e cosa mettere in risalto. “Ogni cosa vale il prezzo che il compratore è disposto a pagare per averla” Non perché se lo possa permettere, ma perché si è raccontato una storia in cui crede abbastanza da giustificare la spesa. Il compito del menu è facilitare quella storia, non elencare prodotti. I quattro passi per costruire l’identità del locale Si parte cercando gli aggettivi qualificativi che descrivono il locale (non cosa fa, ma chi è) evitando parole generiche come “buono” o “bello” che userebbe chiunque. Tra questi aggettivi, quelli che sono insieme rilevanti per il cliente e differenzianti dalla concorrenza diventano “attributi iconici”: il cuore dell’identità, da ripetere sempre uguali nel tempo invece di variarli in cerca di novità. Il percorso è in quattro passi: conoscersi, riconoscersi, farsi conoscere, farsi riconoscere. La matrice di Boston: cani, cavalli di battaglia, puzzle, stelle Ogni piatto si colloca in uno di quattro quadranti, incrociando popolarità e marginalità. I cani (non popolari, non profittevoli) vanno eliminati subito. I cavalli di battaglia (popolari ma poco profittevoli, i grandi classici come la margherita) non si toccano nel prezzo: si lavora con l’up-sell, aggiungendo varianti che il cliente percepisce come un’offerta diversa, non un aumento. I puzzle (profittevoli ma poco noti) sono scommesse da proporre con cautela, meglio se etichettate come “il preferito dello staff”. Le stelle (popolari e profittevoli) sono i piatti da mettere sempre in primo piano, raccontati con una storia ricca di emozioni. I tredici errori più comuni del menu Tra i più citati: il menu enciclopedia (troppe pagine, paralisi decisionale), il menu tecnico (termini incomprensibili che imbarazzano l’ospite), il menu listino (solo nome e prezzo, zero narrazione), il menu cieco (nessun piatto evidenziato, tutta la scelta scaricata sul cliente), il menu prezzario (il simbolo € ripetuto ovunque, che ricorda continuamente la spesa), e il menu storpia-tradizione (chiamare “carbonara” qualcosa che carbonara non è: se cambi la ricetta, cambia anche il nome). I tredici errori più comuni del menu Tra i più citati: il menu enciclopedia (troppe pagine, paralisi decisionale), il menu tecnico (termini incomprensibili che imbarazzano l’ospite), il menu listino (solo nome e prezzo, zero narrazione), il menu cieco (nessun piatto evidenziato, tutta la scelta scaricata sul cliente), il menu prezzario (il simbolo € ripetuto ovunque, che ricorda continuamente la spesa), e il menu storpia-tradizione (chiamare “carbonara” qualcosa che carbonara non è: se cambi la ricetta, cambia anche il nome). Domande frequenti Quanti piatti dovrebbe avere ogni categoria del menu? Le neuroscienze indicano il numero 7 come riferimento: abbastanza varietà senza generare paralisi da scelta. Meglio il menu su carta o il QR code? Il consiglio è misto: la carta resta centrale per l’esperienza al tavolo, il QR code funziona bene per contenuti extra come un piatto segreto riservato ai clienti più curiosi. Il metodo nasce all’interno di Risto Learn, l’ecosistema formativo di Samuel Gentile dedicato alla ristorazione (motto: “Imparo Miglioro Cresco”), e lo stesso principio: identità prima, poi struttura commerciale; è quello applicato ad Aguaquemada. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Cos’è il modello Iconical Brand Positioning?
Branding Cos’è il modello Iconical Brand Positioning? L’Iconical Brand Positioning è il modello di posizionamento di brand ideato da Samuel Gentile (founder di Liquid Diamond, studio di marketing di Padova). Rappresenta un settore merceologico come un volume tridimensionale – un cono – e si contrappone alle mappe bidimensionali piatte che non permettono di definire con chiarezza la posizione del brand nel mercato. Il modello Iconical sviluppa la distintività del brand anche sull’asse verticale grazie ai quattro livelli di beneficio che pretende per sè ogni cliente (funzionale, emotivo, autorealizzativo, sociale). L’asse orizzontale, la base circolare, illustra l’ampiezza del pubblico. Il modello aiuta a trovare per un brand il proprio ruolo nella precisa categoria-beneficio. Un brand vende un beneficio, non solo un prodotto — e i benefici non sono tutti sullo stesso piano. Si sale dal funzionale (risolve un problema) fino al sociale (dice chi sei o a chi appartieni), passando per l’emotivo e l’autorealizzativo. La maggior parte degli errori di posizionamento nasce dal trattare un beneficio alto — un sogno, un’identità — con la logica di un beneficio basso: uno sconto, una scheda tecnica. I quattro livelli del modello Alla base ci sono i benefici funzionali: risolvono un bisogno concreto, si giudicano con numeri e specifiche. Salendo si trovano i benefici emotivi — un brand smette di vendere caratteristiche e comincia a vendere un’emozione prima ancora del prodotto. Più su ancora, i benefici autorealizzativi: categorie come il biologico, l’artigianale, le edizioni limitate, dove il cliente non cerca solo una soluzione ma un significato personale nell’acquisto. In cima, i benefici sociali, che hanno due facce opposte: il senso di appartenenza a una tribù (entrare in un gruppo) e il senso di restituzione, il give-back (contribuire a qualcosa di più grande). Per questo la forma del modello non è una piramide semplice ma un doppio cono, con due punte in alto. Perché non una mappa piatta Il modello nasce da un’insofferenza precisa verso i grafici bidimensionali classici del brand positioning (assi cartesiani, mappe percettive): riducono il mercato a numeri di vendita e quote, perdendo la componente emotiva che guida davvero le scelte d’acquisto. Una mappa 2D tratta allo stesso modo chi cerca uno scooter per andare al lavoro e chi ne cerca uno per sentirsi parte di un gruppo di motociclisti — anche se comprano oggetti tecnicamente simili per ragioni radicalmente diverse. Il modello non posiziona il brand direttamente: posiziona prima la categoria (l’insieme di prodotti che nella mente del cliente risponde a un preciso beneficio), rappresentata come un cono o un tronco di cono nello spazio tridimensionale. Solo dentro una categoria-beneficio ben definita un brand può conquistare un ruolo: leader, anti-leader (lo sfidante diretto), o comparsa — la massa indistinta di chi compete solo sul rapporto qualità-prezzo. Da dove viene il nome Iconical “Iconical” è un neologismo che unisce iconic (un brand è icona quando il suo nome evoca da solo la categoria — Nutella, i blue jeans e Levi’s) e conical, la forma geometrica del modello Domande frequenti Quali sono i quattro livelli, in ordine?Funzionale, emotivo, autorealizzativo, sociale (quest’ultimo diviso in tribù e give-back). È un modello riservato ai clienti di Liquid Diamond?No: il modello ideato dallo studio di marketing di Samuel Gentile è distribuito liberamente, chiunque può usarlo anche senza aver seguito i corsi. Il modello fa parte di un percorso formativo più ampio, il Brand Masterclass, con un toolkit dedicato (tra cui il Brand Positioning Roots, uno schema per dichiarare la posizione del brand contro un preciso antagonista) e una community collegata, il Brand Master Club. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Quando il nome diventa stretto
Branding Quando il nome diventa stretto All’inizio tutto funziona.Poi cresci.E quello che prima ti sembrava preciso, improvvisamente non ti contiene più. È da lì che nasce questo lavoro: non da un errore, ma da un’evoluzione.La storia di Tartufo Rosa nasce dal percorso imprenditoriale di Alice Garbo e Andre, e racconta una dinamica comune a molte imprese giovani: partire da un prodotto forte e accorgersi, crescendo, che il brand non rappresenta più tutto ciò che si è diventati. Dei prodotti giusti, un nome limitante All’inizio l’azienda si chiamava Safe Pet Carry.Un nome coerente con il primo prodotto: un trasportino per cani brevettato, progettato per la sicurezza in viaggio, nato anche dall’esperienza diretta di Andre come educatore cinofilo. Il problema non era il prodotto.Il problema è arrivato dopo, quando l’offerta si è ampliata: cuscini ortopedici, shampoo naturali, prodotti pensati per il benessere del cane anche nella vita quotidiana. Il nome continuava a raccontare una funzione tecnica.L’azienda, invece, stava costruendo una relazione. Quando succede questo, il brand smette di accompagnare la crescita e inizia a contenerla. Il rebranding come presa di coscienza Il lavoro non è partito dal logo o dal naming.È partito da un’analisi completa dell’identità costruita nel tempo da Alice e Andre: prodotti, linguaggio, sito, canali, percezione esterna. Il punto non era cambiare nome, ma chiarire chi fossero diventati come impresa.Solo dopo è arrivato il naming. Tartufo Rosa nasce durante un lavoro di brainstorming, ma soprattutto da un allineamento profondo: amore per i cani, cura, quotidianità, presenza.Un nome che non descrive un prodotto, ma un modo di stare nella relazione con il proprio animale. Quando il nome arriva alla fine del processo, non è creativo.È inevitabile. Dare un nome significa dare struttura Un passaggio chiave è stato il lavoro sui prodotti.Prima erano categorie generiche.Poi sono diventati oggetti riconoscibili, con un nome, una funzione chiara, un ruolo preciso nel brand. Dare un nome non è storytelling.È struttura. Senza struttura non c’è memoria.Senza memoria non c’è scelta. Dal brand alla pratica quotidiana Il lavoro non si è fermato alla teoria.È entrato nella vita reale dell’azienda fondata da Alice e Andre: riorganizzazione del sito e delle priorità revisione del linguaggio pianificazione dei contenuti social presenza diretta dei fondatori nella comunicazione costruzione della community affiancamento nella presentazione dei prodotti ai negozi fisici Un brand funziona solo se viene praticato ogni giorno.Capirlo non basta. Va abitato. Oggi Tartufo Rosa ha una comunicazione più chiara, vendite online più costanti, una community attiva e relazioni commerciali in fase di consolidamento.Non un salto improvviso, ma una direzione finalmente leggibile. Il vero risultato non è un numero Il cambiamento più importante non è quantitativo.È culturale. Capire che il branding non è solo comunicazione, ma scelta.Che la strategia non è uno schema rigido, ma un processo vivo.Che metterci la faccia non è esporsi, ma assumersi responsabilità. Questo è il lavoro che abbiamo fatto insieme: togliere confusione prima ancora di aggiungere visibilità. Quando togli confusione, il brand inizia a camminare da solo. Riguarda il tuo brand e chiediti se oggi ti rappresenta davvero. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Crea la tua UVP per dominare il mercato
Branding CREARE LA TUA UVP PER DOMINARE IL MERCATO Cos’è la Unique Value Proposition e come crearla? La Unique Value Proposition rappresenta la definizione di ciò che rende unica l’offerta del tuo brand. In sostanza, i vantaggi che il tuo prodotto o servizio offre ai clienti per soddisfare i loro bisogni e risolvere i loro problemi. Avere una chiara comprensione di cos’è la Unique Value Proposition e di come crearla permette al tuo brand di rappresentare gli elementi chiave che lo differenziano dai competitor e che lo rendono speciale agli occhi del tuo target. I vantaggi di una UVP chiara ed efficace: Diversi sono i vantaggi che derivano dalla definizione di una Unique Value Proposition chiara ed efficace. Prima di tutto questa differenzia il tuo brand dalla concorrenza, consentendo ai consumatori di identificare facilmente cosa rende il tuo prodotto o servizio unico e attirando coloro che cercano specificamente ciò che il tuo brand offre, portando a una maggiore fedeltà del cliente e a una maggiore soddisfazione da parte sua. Ma soprattutto, una UVP ben definita semplifica la comunicazione del valore del tuo brand ai consumatori, facilitando la comprensione del messaggio da parte del pubblico a cui ti vuoi rivolgere. E, in ultima analisi, contribuisce al successo commerciale del tuo brand, migliorando la sua reputazione, e, dunque, i suoi volumi di vendita. Ti sei mai trovato in una di queste situazioni? Il tuo brand sembra mescolarsi con la concorrenza e temi sia indistinguibile. I consumatori non colgono i motivi per cui dovrebbero scegliere il tuo prodotto o servizio rispetto a quelli offerti dalla concorrenza. I tuoi clienti non sono fedeli. Vanno e vengono. Propendono verso marchi che offrono un valore più chiaro o unico. Hai difficoltà a identificare il tuo posizionamento nel mercato e a comunicare in modo efficace ciò che ti rende speciale. Se la tua situazione incarna una di queste, significa che hai proprio bisogno di muovere i primi passi per dar vita alla tua UVP. I passi da seguire creare una UVP efficace Studia il mercato di riferimento: identifica i competitor e le loro UVP. Definisci il tuo target. Analizza le unicità del tuo brand, ciò che ti differenzia dalla concorrenza e che i consumatori possono percepire. Come comunicare loro queste caratteristiche? Cerca di capire i temi ai quali il tuo target è più sensibile e quali sono i benefici più allettanti per le persone a cui vuoi rivolgerti. Mettiti nei loro panni, capisci di che cosa hanno bisogno e come comunicare loro che sei in grado di offrirgli tutto ciò. Elabora una UVP che sia chiara, immediata, credibile, focalizzata su ciò che offri al consumatore, coerente con la tua offerta e – soprattutto – unica. Comunica la tua UVP in modo chiaro e persuasivo attraverso i canali che pensi essere più adatti al tuo brand, al tuo target e alla tua comunicazione. In conclusione, non scordarti di dimostrare di essere migliore in ciò che fai rispetto ai competitor, trasmettendo efficacemente cosa ti differenzia dagli altri. Proponiti come la soluzione al problema che i tuoi clienti stanno cercando di risolvere e comunicargli chiaramente che sei lì per loro. Infine, fatti guidare dalla tua mission: un’azienda deve dimostrare coerenza: tieni a mente gli obiettivi aziendali quando sviluppi la tua Unique Value Proposition. Vuoi la procedura specifica per individuare la tua categoria di mercato e scrivere il tuo posizionamento in maniera efficace? Lo puoi fare in autonomia con il mio quaderno “Come posizionare un brand con il modello iconical”. Vuoi costruire le fondamenta del successo del tuo brand con un esperto di branding? Ho preparato per te un appuntamento speciale, un Workshop per costruire su misura il posizionamento del tuo brand con un modello concreto, creato da me. Scopri di più su brand masterclass Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp
Come riorganizzare un business facendo i passi giusti: il caso Andrea Nicoletto Footwear Design Studio
Branding Come riorganizzare un business facendo i passi giusti: il caso Andrea Nicoletto Footwear Design Studio Riorganizzare un business e allineare i collaboratori La riorganizzazione di un’azienda non è un’operazione di facciata: richiede ascolto, chiarezza sui processi e un forte allineamento interno. Nel caso di Andrea Nicoletto di Footwear Design Studio questo percorso ha portato a flussi di lavoro più chiari, team più coeso e nuove energie per sostenere la crescita. Un obiettivo condiviso: armonia e visione Andrea Nicoletto, uno dei designer di calzature più noti in Italia, sentiva forte la necessità di rendere la sua organizzazione interna più armoniosa. Pur lavorando da anni con il suo team, percepiva che mancasse una visione condivisa che potesse tenere insieme competenze, obiettivi e significato del lavoro quotidiano. “Avevamo bisogno di migliorare le nostre perfomance interne e Samuel ci ha dato degli standard nelle metodologie, dei modelli e delle procedure concrete, facendoci capire su quali ambiti lavorare. Mi ha sorpreso come, dopo il suo intervento, i nostri processi e i nostri flussi di lavoro siano diventati molto più chiari ed efficienti, rendendoci non solo più organizzati, ma soprattutto più sereni.” Questo desiderio di chiarezza e coesione ha spinto Andrea a cercare un confronto esterno, qualcuno che potesse accompagnare l’azienda nella ristrutturazione interna con metodo e esperienza. I primi passi: ascolto e flussi di lavoro Il primo passo del percorso è stato l’ascolto delle persone. Prima di intervenire su processi e strutture, è stato fondamentale capire le esigenze, le difficoltà e le aspettative di ciascun componente del team. Questo ha favorito una comunicazione interna più fluida e ha permesso di scoprire punti di attrito e opportunità di miglioramento. Successivamente, insieme ad Andrea e alle sue collaboratrici, sono stati rivisti i flussi di lavoro e i metodi operativi. Piuttosto che applicare soluzioni standard, l’attenzione è stata rivolta a valorizzare il potenziale specifico dell’azienda: un brand che produce calzature apprezzate da migliaia di persone e da nomi noti dello star system. I risultati: chiarezza, serenità e crescita Il lavoro svolto ha portato risultati concreti: i processi sono diventati più trasparenti, le responsabilità più definite e la collaborazione più efficace. Questo non solo ha aumentato l’efficienza operativa, ma ha anche generato maggiore serenità all’interno del team. Oggi Andrea Nicoletto Footwear Design Studio è motivo di orgoglio per tutti i membri del team. La riorganizzazione interna e la visione condivisa si sono rivelate leve fondamentali non solo per migliorare il presente, ma per sostenere la crescita futura dell’azienda. Porta questa narrazione nella tua prossima conversazione di team per capire dove potete migliorare insieme. Condividi questo articolo Facebook LinkedIn WhatsApp